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Identifikation Strategischer Optionen: Generische Strategien Versus - Jan Philipp Schumacher
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Jan Philipp Schumacher:
Identifikation Strategischer Optionen: Generische Strategien Versus - neues Buch

ISBN: 9783832400767

ID: 9783832400767

Inhaltsangabe:Gang der Untersuchung: Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, den Beitrag zweier scheinbar alternativen Konzepte zur Identifikation geeigneter strategischer Optionen in ihrem jeweiligen theoretischen Rahmen vergleichend darzustellen, ihre spezifischen Grenzen aufzuzeigen und schließlich herauszuarbeiten, inwieweit sie Antworten auf die oben aufgeworfenen Fragen geben. Porter sieht die grundlegende Bedeutung theoretischer Bezugsrahmen darin, dem Manager dabei zu helfen, das Problem gedanklich besser zu durchdringen, indem dieser - unabhängig von Wirtschaftszweig und Ausgangsposition - das Unternehmen und seine Umwelt versteht, die verfügbaren strategischen Alternativen abgrenzt und unter ihnen auswählt (Porter 1991). An diesem Maßstab werden die Konzepte gemessen. Die Frage, auf welche Weise Unternehmen eine strategische (Neu-)Orientierung gewinnen können, wurde ursprünglich mit dem SWOT-Konzept der Unternehmensstrategie von Andrews beantwortet. Strategie sollte die Chancen und Bedrohungen in der Umwelt identifizieren und darauf aufbauend eine große Menge strategischer Alternativen entwickeln, die allein durch die unternehmensspezifischen Stärken und Schwächen begrenzt werden: `Economic strategy will be seen as the match between qualification and opportunity that positions a firm in its product/market environment.` (Andrews 1980). Dieses einzelfallbezogene Verständnis der Gewinnung strategischer Optionen geriet lange Zeit in den Hintergrund. Vielmehr dominierte die diametral entgegengesetzte Idee der Normstrategie. Das PIMS-Programm und die Portfolio-Analyse werden - allerdings nur noch als heuristische Instrumente - im zweiten Kapitel kurz kritisch beleuchtet. Schwerpunktmäßig wird jedoch das industrieökonomisch fundierte Wettbewerbsmodell von Porter vorgestellt, das lange Zeit die Strategiediskussion bestimmte. Porter unterscheidet zwischen den sich ausschließenden generischen Wettbewerbsstrategien `umfassende Kostenführerschaft`, `Differenzierung` und `Fokussierung` (Porter 1980). Die Wahl der vorteilhaftesten Strategie sollte insbesondere aufgrund der Wettbewerbsbedingungen in der Produkt/Markt-Arena getroffen werden (Market-Based-View). Im Unterschied dazu mahnen Vertreter der Resource-Based-View` eine stärkere Beachtung des Beitrags idiosynkratischer Ressourcen am Unternehmenserfolg an. Die isolierte Analyse der Umweltbedingungen verbunden mit der Behandlung des Unternehmens als `black box` könnten zu fatalen Managementfehlern führen. Statt der Verfolgung genetischer Basisstrategien wird der Einsatz innovativer Strategien auf der Grundlage unternehmensspezifischer Kernkompetenzen empfohlen. Es gelte die nunmehr herrschende Umweltdynamik nicht nur als Bedrohung, sondern auch als Chance zu begreifen, Branchen nicht mehr als Datum zu betrachten, sondern aktiv mitzugestalten: `(..) change in some fundamental way the rules of engagement in a long-standing industry (..), redraw the boundaries between industries (..) and/or create entirely new industries.` (Prahalad/I-Iamel 1994). Im Gegensatz zu dem relativ geschlossenen industrieökonomischen Forschungsfeld ist die Resource-Based-View eine Sammlung fragmentarischer und teilweise widersprüchlicher Ansätze. Diese werden in integrierter Form im dritten Kapitel vorgestellt. Den Schwerpunkt des Kapitels bildet die Definition der einzigartigen `strategischen Ressource` als Grundstein eines langfristig verteidigungsfähigen Wettbewerbsvorteils. Im vierten Kapitel wird, ausgehend von den Merkmalen erfolgspotentialgenerierender Ressourcen, das Kernkompetenzen-Konzept als `Derivat` der ResourceBased-View vorgestellt. Neben der Darstellung der Besonderheiten des Kernkompetenzen-Konzeptes in seinen unterschiedlichen Schattierungen werden Operationalisierungsversuche des komplexen Konstruktes `Kernkompetenz` mit Hilfe von Kompetenz-Portfolios und ableitbare Implikationen für eine kompetenz- bzw. ressourcenorientierte Unternehmensführung behandelt. Das Kapitel wird durch eine kritische Reflexion der Aussagen der Resource-Based-View sowie des abgeleiteten Kernkompetenzen-Konzepts abgerundet. Im fünften Kapitel wird diskutiert, ob sich die ressourcenbasierten und industrieökonomischen Blickweisen als einander entgegengesetzte Konzepte ausschließen müssen oder vielleicht unterschiedliche Teilentscheidungen der Strategiefindung angesichts eines vielschichtigen Wettbewerbs betreffen. Auch Strategiefindung ist dann als vielschichtiger Prozeß zu sehen, bei dem zuerst aufgrund einer Vision unternehmensspezifische Ressourcen zu Kernkompetenzen entwickelt und vernetzt werden. Erst mit dieser einzigartigen Ausstattung wird die Ausnutzung von `cost` und/oder `differentiation drivers` möglich. Mit deren Hilfe könnten dann eine oder mehrere der genetischen Strategien in möglichst attraktiven Branchen verfolgt werden. Wenn es die grundlegende Aufgabe einer Strategie ist, Aktivitäten auszuwählen, die sich von denen der Konkurrenten unterscheiden (Porter 1996), dann ist zu klären, wie diese Aktivitäten beschaffen sein müssen, welche Voraussetzungen zu erfüllen sind und auf welche Aktivitäten sich das einzelne Unternehmen konzentrieren sollte. Es wird untersucht, ob der Kernkompetenzen-Ansatz der Resource-Based-View dazu einen komplementären Beitrag leisten kann. Die Zusammenfassung im sechsten Kapitel unterstreicht als Ergebnis der Untersuchung, daß das industrieökonomisch fundierte Wettbewerbsmodell und das Kernkompetenzen-Konzept keine Alternativen, sondern komplementäre Ansätze zur Identifikation strategischer Optionen sind. Abschließend wird ein Ausblick auf ungelöste Forschungsfragen sowie interessante Entwicklungstendenzen gegeben. Inhaltsverzeichnis: InhaltsverzeichnisI AbkürzungsverzeichnisIII AbbildungsverzeichnisIV 1.Einführung1 1.1.Die Bedeutung strategischer Entscheidungen in dynamischen Märkten1 1.2.Ziel und Aufbau der Arbeit2 2.Generische Strategien als Konzept des traditionellen Strategischen Managements5 2.1.Kritischer Überblick über Heuristiken des Strategischen Managements5 2.1.1.Das `Concept of Corporate Strategy` von Andrews5 2.1.2.Das PIMS-Konzept6 2.1.3.Die Portfolio-Methoden6 2.2.Die Wettbewerbsmodelle nach Porter7 2.2.1.Die fünf Triebkräfte des Branchenwettbewerbs8 2.2.2.Generische Wettbewerbsstrategien9 2.2.3.Die Wertkettenanalyse12 2.3.Kritische Würdigung des Ansatzes14 2.3.1.Alternativhypothese versus Simultaneitätshypothese14 2.3.2.Fehlende Hinweise zur Implementierung der genetischen Strategien16 3.Die Resource-Based-View als Basis für das Kernkompetenzen-Konzept17 3.1.Die Resource-Based-View und die heterogene Ressourcenverteilung17 3.2.Ex post Wettbewerbsbeschränkungen20 3.2.1.Unvollständige Imitierbarkeit20 3.2.2.Unvollständige Substituierbarkeit23 3.3.Weitere notwendige Bedingungen für die Existenz strategischer Ressourcen24 3.3.1.Beschränkte Mobilität der Ressourcen24 3.3.2.Ex ante Wettbewerbsbeschränkungen25 3.3.3.Beitrag zur Nutzenstiftung am Markt25 4.Das Kernkompetenzen-Konzept27 4.1.Wesentliche Bausteine des Konzeptes27 4.1.1.Kernkompetenzen: Definitionen und Abgrenzungen27 4.1.2.Das Kernkompetenzen-Konzept von Prahalad/Hamel28 4.1.3.Unternehmen als Portfolios von Kompetenzen34 4.1.4.Das Konzept der `dynamic capabilities` von Teece et al.38 4.2.Implikationen für die Identifikation strategischer Optionen39 4.2.1.Neue Orientierungspunkte39 4.2.2.Strategische Allianzen41 4.2.3.Outsourcing-Entscheidungen42 4.2.4.Diversifikation und Organisation43 4.3.Kritische Würdigung des Kernkompetenzen-Ansatzes44 5.Wettbewerb als `Multiple-Layer Game` - Versuch einer Integration der Ansätze47 5.1.Zur Komplementarität von Resource-Based-View und Market-Based-View47 5.1.1.Ausgangspunkt: Resource-Based-View47 5.1.2.Ausgangspunkt: Market-Based-View49 5.1.3.Verbindung der beiden Sichtweisen50 5.2.Integration in ein `Multiple-Layer Game` des Wettbewerbs52 5.2.1.Wettbewerb als Kausalkette52 5.2.2.Drei Phasen des Wettbewerbs53 6.Zusammenfassung und Bewertung56 6.1.Zusammenfassung der Ergebnisse56 6.2.Beurteilung und Ausblick60 Literaturverzeichnis62 Identifikation Strategischer Optionen: Generische Strategien Versus: Inhaltsangabe:Gang der Untersuchung: Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, den Beitrag zweier scheinbar alternativen Konzepte zur Identifikation geeigneter strategischer Optionen in ihrem jeweiligen theoretischen Rahmen vergleichend darzustellen, ihre spezifischen Grenzen aufzuzeigen und schließlich herauszuarbeiten, inwieweit sie Antworten auf die oben aufgeworfenen Fragen geben. Porter sieht die grundlegende Bedeutung theoretischer Bezugsrahmen darin, dem Manager dabei zu helfen, das Problem gedanklich besser zu durchdringen, indem dieser - unabhängig von Wirtschaftszweig und Ausgangsposition - das Unternehmen und seine Umwelt versteht, die verfügbaren strategischen Alternativen abgrenzt und unter ihnen auswählt (Porter 1991). An diesem Maßstab werden die Konzepte gemessen. Die Frage, auf welche Weise Unternehmen eine strategische (Neu-)Orientierung gewinnen können, wurde ursprünglich mit dem SWOT-Konzept der Unternehmensstrategie von Andrews beantwortet. Strategie sollte die Chancen und Bedrohungen in der Umwelt identifizieren und darauf aufbauend eine große Menge strategischer Alternativen entwickeln, die allein durch die unternehmensspezifischen Stärken und Schwächen begrenzt werden: `Economic strategy will be seen as the match between qualification and opportunity that positions a firm in its product/market environment.` (Andrews 1980). Dieses einzelfallbezogene Verständnis der Gewinnung strategischer Optionen geriet lange Zeit in den Hintergrund. Vielmehr dominierte die diametral entgegengesetzte Idee der Normstrategie. Das PIMS-Programm und die Portfolio-Analyse werden - allerdings nur noch als heuristische Instrumente - im zweiten Kapitel kurz kritisch beleuchtet. Schwerpunktmäßig wird jedoch das industrieökonomisch fundierte Wettbewerbsmodell von Porter vorgestellt, das lange Zeit die Strategiediskussion bestimmte. Porter unterscheidet zwischen den sich ausschließenden generischen Wettbewerbsstrategien `umfassende Kostenführerschaft`, `Differenzierung` und `Fokussierung` (Porter 1980). Die Wahl der vorteilhaftesten Strategie sollte insbesondere aufgrund der Wettbewerbsbedingungen in der Produkt/Markt-Arena getroffen werden (Market-Based-View). Im Unterschied dazu mahnen Vertreter der Resource-Based-View` eine stärkere Beachtung des Beitrags idiosynkratischer Ressourcen am Unternehmenserfolg an. Die isolierte Analyse der Umweltbedingungen verbunden mit der Behandlung des Unternehmens als `black box` könnten zu fatalen Managementfehlern führen. Statt der Verfolgung genetischer Basisstrategien wird der Einsatz innovativer Strategien auf der Grundlage unternehmensspezifischer Kernkompetenzen empfohlen. Es gelte die nunmehr herrschende Umweltdynamik nicht nur als Bedrohung, sondern auch als Chance zu begreifen, Branchen nicht mehr als Datum zu betrachten, sondern aktiv mitzugestalten: `(..) change in some fundamental way the rules of engagement in a long-standing industry (..), redraw the boundaries between industries (..) and/or create entirely new industries.` (Prahalad/I-Iamel 1994). Im Gegensatz zu dem relativ geschlossenen industrieökonomischen Forschungsfeld ist die Resource-Based-View eine Sammlung fragmentarischer und teilweise widersprüchlicher Ansätze. Diese werden in integrierter Form im dritten Kapitel vorgestellt. Den Schwerpunkt des Kapitels bildet die Definition der einzigartigen `strategischen Ressource` als Grundstein eines langfristig verteidigungsfähigen Wettbewerbsvorteils. Im vierten Kapitel wird, ausgehend von den Merkmalen erfolgspotentialgenerierender Ressourcen, das Kernkompetenzen-Konzept als `Derivat` der ResourceBased-View vorgestellt. Neben der Darstellung der Besonderheiten des Kernkompetenzen-Konzeptes in seinen unterschiedlichen Schattierungen werden Operationalisierungsversuche des komplexen Konstruktes `Kernkompetenz` mit Hilfe von Kompetenz-Portfolios und ableitbare Implikationen für eine kompetenz- bzw. ressourcenorientierte Unternehmensführung behandelt. Das Kapitel wird durch eine kritische Reflexion der Aussagen der Resource-Based-View sowie des abgeleiteten Kernkompetenzen-Konzepts abgerundet. Im fünften Kapitel wird diskutiert, ob sich die ressourcenbasierten und industrieökonomischen Blickweisen als einander entgegengesetzte Konzepte ausschließen müssen oder vielleicht unterschiedliche Teilentscheidungen der Strategiefindung angesichts eines vielschichtigen Wettbewerbs betreffen. Auch Strategiefindung ist dann als vielschichtiger Prozeß zu sehen, bei dem zuerst aufgrund einer Vision unternehmensspezifische Ressourcen zu Kernkompetenzen entwickelt und vernetzt werden. Erst mit dieser einzigartigen Ausstattung wird die Ausnutzung von `cost` und/oder `differentiation drivers` möglich. Mit deren Hilfe könnten dann eine oder mehrere der genetischen Strategien in möglichst attraktiven Branchen verfolgt werden. Wenn es die grundlegende Aufgabe einer Strategie ist, Aktivitäten auszuwählen, die sich von denen der Konkurrenten unterscheiden (Porter 1996), dann ist zu klären, wie diese Aktivitäten beschaffen sein müssen, welche Voraussetzungen zu erfüllen sind und auf welche Aktivitäten sich das einzelne Unternehmen konzentrieren sollte. Es wird untersucht, ob der Kernkompetenzen-Ansatz der Resource-Based-View dazu einen komplementären Beitrag leisten kann. Die Zusammenfassung im sechsten Kapitel unterstreicht als Ergebnis der Untersuchung, daß das industrieökonomisch fundierte Wettbewerbsmodell und das Kernkompetenzen-Konzept keine Alternativen, sondern komplementäre Ansätze zur Identifikation strategischer Optionen sind. Abschließend wird ein Ausblick auf ungelöste Forschungsfragen sowie interessante Entwicklungstendenzen gegeben. Inhaltsverzeichnis: InhaltsverzeichnisI AbkürzungsverzeichnisIII AbbildungsverzeichnisIV 1.Einführung1 1.1.Die Bedeutung strategischer Entscheidungen in dynamischen Märkten1 1.2.Ziel und Aufbau der Arbeit2 2.Generische Strategien als Konzept des traditionellen Strategischen Managements5 2.1.Kritischer Überblick über Heuristiken des Strategischen Managements5 2.1.1.Das `Concept of Corporate Strategy` von Andrews5 2.1.2.Das PIMS-Konzept6 2.1.3.Die Portfolio-Methoden6 2.2.Die Wettbewerbsmodelle nach Porter7 2.2.1.Die fünf Triebkräfte des Branchenwettbewerbs8 2.2.2.Generische Wettbewerbsstrategien9 2.2.3.Die Wertkettenanalyse12 2.3.Kritische Würdigung des Ansatzes14 2.3.1.Alternativhypot, Diplomica Verlag

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Identifikation strategischer Optionen: Generische Strategien versus Kernkompetenzen? - Jan Philipp Schumacher
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Identifikation strategischer Optionen: Generische Strategien versus Kernkompetenzen? - neues Buch

ISBN: 9783832400767

ID: 9783832400767

Inhaltsangabe:Gang der Untersuchung: Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, den Beitrag zweier scheinbar alternativen Konzepte zur Identifikation geeigneter strategischer Optionen in ihrem jeweiligen theoretischen Rahmen vergleichend darzustellen, ihre spezifischen Grenzen aufzuzeigen und schließlich herauszuarbeiten, inwieweit sie Antworten auf die oben aufgeworfenen Fragen geben. Porter sieht die grundlegende Bedeutung theoretischer Bezugsrahmen darin, dem Manager dabei zu helfen, das Problem gedanklich besser zu durchdringen, indem dieser - unabhängig von Wirtschaftszweig und Ausgangsposition - das Unternehmen und seine Umwelt versteht, die verfügbaren strategischen Alternativen abgrenzt und unter ihnen auswählt (Porter 1991). An diesem Maßstab werden die Konzepte gemessen. Die Frage, auf welche Weise Unternehmen eine strategische (Neu-)Orientierung gewinnen können, wurde ursprünglich mit dem SWOT-Konzept der Unternehmensstrategie von Andrews beantwortet. Strategie sollte die Chancen und Bedrohungen in der Umwelt identifizieren und darauf aufbauend eine große Menge strategischer Alternativen entwickeln, die allein durch die unternehmensspezifischen Stärken und Schwächen begrenzt werden: `Economic strategy will be seen as the match between qualification and opportunity that positions a firm in its product/market environment.` (Andrews 1980). Dieses einzelfallbezogene Verständnis der Gewinnung strategischer Optionen geriet lange Zeit in den Hintergrund. Vielmehr dominierte die diametral entgegengesetzte Idee der Normstrategie. Das PIMS-Programm und die Portfolio-Analyse werden - allerdings nur noch als heuristische Instrumente - im zweiten Kapitel kurz kritisch beleuchtet. Schwerpunktmäßig wird jedoch das industrieökonomisch fundierte Wettbewerbsmodell von Porter vorgestellt, das lange Zeit die Strategiediskussion bestimmte. Porter unterscheidet zwischen den sich ausschließenden generischen Wettbewerbsstrategien `umfassende Kostenführerschaft`, `Differenzierung` und `Fokussierung` (Porter 1980). Die Wahl der vorteilhaftesten Strategie sollte insbesondere aufgrund der Wettbewerbsbedingungen in der Produkt/Markt-Arena getroffen werden (Market-Based-View). Im Unterschied dazu mahnen Vertreter der Resource-Based-View` eine stärkere Beachtung des Beitrags idiosynkratischer Ressourcen am Unternehmenserfolg an. Die isolierte Analyse der Umweltbedingungen verbunden mit der Behandlung des Unternehmens als `black box` könnten zu fatalen Managementfehlern führen. Statt der Verfolgung genetischer Basisstrategien wird der Einsatz innovativer Strategien auf der Grundlage unternehmensspezifischer Kernkompetenzen empfohlen. Es gelte die nunmehr herrschende Umweltdynamik nicht nur als Bedrohung, sondern auch als Chance zu begreifen, Branchen nicht mehr als Datum zu betrachten, sondern aktiv mitzugestalten: `(..) change in some fundamental way the rules of engagement in a long-standing industry (..), redraw the boundaries between industries (..) and/or create entirely new industries.` (Prahalad/I-Iamel 1994). Im Gegensatz zu dem relativ geschlossenen industrieökonomischen Forschungsfeld ist die Resource-Based-View eine Sammlung fragmentarischer und teilweise widersprüchlicher Ansätze. Diese werden in integrierter Form im dritten Kapitel vorgestellt. Den Schwerpunkt des Kapitels bildet die Definition der einzigartigen `strategischen Ressource` als Grundstein eines langfristig verteidigungsfähigen Wettbewerbsvorteils. Im vierten Kapitel wird, ausgehend von den Merkmalen erfolgspotentialgenerierender Ressourcen, das Kernkompetenzen-Konzept als `Derivat` der ResourceBased-View vorgestellt. Neben der Darstellung der Besonderheiten des Kernkompetenzen-Konzeptes in seinen unterschiedlichen Schattierungen werden Operationalisierungsversuche des komplexen Konstruktes `Kernkompetenz` mit Hilfe von Kompetenz-Portfolios und ableitbare Implikationen für eine kompetenz- bzw. ressourcenorientierte Unternehmensführung behandelt. Das Kapitel wird durch eine kritische Reflexion der Aussagen der Resource-Based-View sowie des abgeleiteten Kernkompetenzen-Konzepts abgerundet. Im fünften Kapitel wird diskutiert, ob sich die ressourcenbasierten und industrieökonomischen Blickweisen als einander entgegengesetzte Konzepte ausschließen müssen oder vielleicht unterschiedliche Teilentscheidungen der Strategiefindung angesichts eines vielschichtigen Wettbewerbs betreffen. Auch Strategiefindung ist dann als vielschichtiger Prozeß zu sehen, bei dem zuerst aufgrund einer Vision unternehmensspezifische Ressourcen zu Kernkompetenzen entwickelt und vernetzt werden. Erst mit dieser einzigartigen Ausstattung wird die Ausnutzung von `cost` und/oder `differentiation drivers` möglich. Mit deren Hilfe könnten dann eine oder mehrere der genetischen Strategien in möglichst attraktiven Branchen verfolgt werden. Wenn es die grundlegende Aufgabe einer Strategie ist, Aktivitäten auszuwählen, die sich von denen der Konkurrenten unterscheiden (Porter 1996), dann ist zu klären, wie diese Aktivitäten beschaffen sein müssen, welche Voraussetzungen zu erfüllen sind und auf welche Aktivitäten sich das einzelne Unternehmen konzentrieren sollte. Es wird untersucht, ob der Kernkompetenzen-Ansatz der Resource-Based-View dazu einen komplementären Beitrag leisten kann. Die Zusammenfassung im sechsten Kapitel unterstreicht als Ergebnis der Untersuchung, daß das industrieökonomisch fundierte Wettbewerbsmodell und das Kernkompetenzen-Konzept keine Alternativen, sondern komplementäre Ansätze zur Identifikation strategischer Optionen sind. Abschließend wird ein Ausblick auf ungelöste Forschungsfragen sowie interessante Entwicklungstendenzen gegeben. Inhaltsverzeichnis: InhaltsverzeichnisI AbkürzungsverzeichnisIII AbbildungsverzeichnisIV 1.Einführung1 1.1.Die Bedeutung strategischer Entscheidungen in dynamischen Märkten1 1.2.Ziel und Aufbau der Arbeit2 2.Generische Strategien als Konzept des traditionellen Strategischen Managements5 2.1.Kritischer Überblick über Heuristiken des Strategischen Managements5 2.1.1.Das `Concept of Corporate Strategy` von Andrews5 2.1.2.Das PIMS-Konzept6 2.1.3.Die Portfolio-Methoden6 2.2.Die Wettbewerbsmodelle nach Porter7 2.2.1.Die fünf Triebkräfte des Branchenwettbewerbs8 2.2.2.Generische Wettbewerbsstrategien9 2.2.3.Die Wertkettenanalyse12 2.3.Kritische Würdigung des Ansatzes14 2.3.1.Alternativhypothese versus Simultaneitätshypothese14 2.3.2.Fehlende Hinweise zur Implementierung der genetischen Strategien16 3.Die Resource-Based-View als Basis für das Kernkompetenzen-Konzept17 3.1.Die Resource-Based-View und die heterogene Ressourcenverteilung17 3.2.Ex post Wettbewerbsbeschränkungen20 3.2.1.Unvollständige Imitierbarkeit20 3.2.2.Unvollständige Substituierbarkeit23 3.3.Weitere notwendige Bedingungen für die Existenz strategischer Ressourcen24 3.3.1.Beschränkte Mobilität der Ressourcen24 3.3.2.Ex ante Wettbewerbsbeschränkungen25 3.3.3.Beitrag zur Nutzenstiftung am Markt25 4.Das Kernkompetenzen-Konzept27 4.1.Wesentliche Bausteine des Konzeptes27 4.1.1.Kernkompetenzen: Definitionen und Abgrenzungen27 4.1.2.Das Kernkompetenzen-Konzept von Prahalad/Hamel28 4.1.3.Unternehmen als Portfolios von Kompetenzen34 4.1.4.Das Konzept der `dynamic capabilities` von Teece et al.38 4.2.Implikationen für die Identifikation strategischer Optionen39 4.2.1.Neue Orientierungspunkte39 4.2.2.Strategische Allianzen41 4.2.3.Outsourcing-Entscheidungen42 4.2.4.Diversifikation und Organisation43 4.3.Kritische Würdigung des Kernkompetenzen-Ansatzes44 5.Wettbewerb als `Multiple-Layer Game` - Versuch einer Integration der Ansätze47 5.1.Zur Komplementarität von Resource-Based-View und Market-Based-View47 5.1.1.Ausgangspunkt: Resource-Based-View47 5.1.2.Ausgangspunkt: Market-Based-View49 5.1.3.Verbindung der beiden Sichtweisen50 5.2.Integration in ein `Multiple-Layer Game` des Wettbewerbs52 5.2.1.Wettbewerb als Kausalkette52 5.2.2.Drei Phasen des Wettbewerbs53 6.Zusammenfassung und Bewertung56 6.1.Zusammenfassung der Ergebnisse56 6.2.Beurteilung und Ausblick60 Literaturverzeichnis62 Identifikation strategischer Optionen: Generische Strategien versus Kernkompetenzen?: Inhaltsangabe:Gang der Untersuchung: Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, den Beitrag zweier scheinbar alternativen Konzepte zur Identifikation geeigneter strategischer Optionen in ihrem jeweiligen theoretischen Rahmen vergleichend darzustellen, ihre spezifischen Grenzen aufzuzeigen und schließlich herauszuarbeiten, inwieweit sie Antworten auf die oben aufgeworfenen Fragen geben. Porter sieht die grundlegende Bedeutung theoretischer Bezugsrahmen darin, dem Manager dabei zu helfen, das Problem gedanklich besser zu durchdringen, indem dieser - unabhängig von Wirtschaftszweig und Ausgangsposition - das Unternehmen und seine Umwelt versteht, die verfügbaren strategischen Alternativen abgrenzt und unter ihnen auswählt (Porter 1991). An diesem Maßstab werden die Konzepte gemessen. Die Frage, auf welche Weise Unternehmen eine strategische (Neu-)Orientierung gewinnen können, wurde ursprünglich mit dem SWOT-Konzept der Unternehmensstrategie von Andrews beantwortet. Strategie sollte die Chancen und Bedrohungen in der Umwelt identifizieren und darauf aufbauend eine große Menge strategischer Alternativen entwickeln, die allein durch die unternehmensspezifischen Stärken und Schwächen begrenzt werden: `Economic strategy will be seen as the match between qualification and opportunity that positions a firm in its product/market environment.` (Andrews 1980). Dieses einzelfallbezogene Verständnis der Gewinnung strategischer Optionen geriet lange Zeit in den Hintergrund. Vielmehr dominierte die diametral entgegengesetzte Idee der Normstrategie. Das PIMS-Programm und die Portfolio-Analyse werden - allerdings nur noch als heuristische Instrumente - im zweiten Kapitel kurz kritisch beleuchtet. Schwerpunktmäßig wird jedoch das industrieökonomisch fundierte Wettbewerbsmodell von Porter vorgestellt, das lange Zeit die Strategiediskussion bestimmte. Porter unterscheidet zwischen den sich ausschließenden generischen Wettbewerbsstrategien `umfassende Kostenführerschaft`, `Differenzierung` und `Fokussierung` (Porter 1980). Die Wahl der vorteilhaftesten Strategie sollte insbesondere aufgrund der Wettbewerbsbedingungen in der Produkt/Markt-Arena getroffen werden (Market-Based-View). Im Unterschied dazu mahnen Vertreter der Resource-Based-View` eine stärkere Beachtung des Beitrags idiosynkratischer Ressourcen am Unternehmenserfolg an. Die isolierte Analyse der Umweltbedingungen verbunden mit der Behandlung des Unternehmens als `black box` könnten zu fatalen Managementfehlern führen. Statt der Verfolgung genetischer Basisstrategien wird der Einsatz innovativer Strategien auf der Grundlage unternehmensspezifischer Kernkompetenzen empfohlen. Es gelte die nunmehr herrschende Umweltdynamik nicht nur als Bedrohung, sondern auch als Chance zu begreifen, Branchen nicht mehr als Datum zu betrachten, sondern aktiv mitzugestalten: `(..) change in some fundamental way the rules of engagement in a long-standing industry (..), redraw the boundaries between industries (..) and/or create entirely new industries.` (Prahalad/I-Iamel 1994). Im Gegensatz zu dem relativ geschlossenen industrieökonomischen Forschungsfeld ist die Resource-Based-View eine Sammlung fragmentarischer und teilweise widersprüchlicher Ansätze. Diese werden in integrierter Form im dritten Kapitel vorgestellt. Den Schwerpunkt des Kapitels bildet die Definition der einzigartigen `strategischen Ressource` als Grundstein eines langfristig verteidigungsfähigen Wettbewerbsvorteils. Im vierten Kapitel wird, ausgehend von den Merkmalen erfolgspotentialgenerierender Ressourcen, das Kernkompetenzen-Konzept als `Derivat` der ResourceBased-View vorgestellt. Neben der Darstellung der Besonderheiten des Kernkompetenzen-Konzeptes in seinen unterschiedlichen Schattierungen werden Operationalisierungsversuche des komplexen Konstruktes `Kernkompetenz` mit Hilfe von Kompetenz-Portfolios und ableitbare Implikationen für eine kompetenz- bzw. ressourcenorientierte Unternehmensführung behandelt. Das Kapitel wird durch eine kritische Reflexion der Aussagen der Resource-Based-View sowie des abgeleiteten Kernkompetenzen-Konzepts abgerundet. Im fünften Kapitel wird diskutiert, ob sich die ressourcenbasierten und industrieökonomischen Blickweisen als einander entgegengesetzte Konzepte ausschließen müssen oder vielleicht unterschiedliche Teilentscheidungen der Strategiefindung angesichts eines vielschichtigen Wettbewerbs betreffen. Auch Strategiefindung ist dann als vielschichtiger Prozeß zu sehen, bei dem zuerst aufgrund einer Vision unternehmensspezifische Ressourcen zu Kernkompetenzen entwickelt und vernetzt werden. Erst mit dieser einzigartigen Ausstattung wird die Ausnutzung von `cost` und/oder `differentiation drivers` möglich. Mit deren Hilfe könnten dann eine oder mehrere der genetischen Strategien in möglichst attraktiven Branchen verfolgt werden. Wenn es die grundlegende Aufgabe einer Strategie ist, Aktivitäten auszuwählen, die sich von denen der Konkurrenten unterscheiden (Porter 1996), dann ist zu klären, wie diese Aktivitäten beschaffen sein müssen, welche Voraussetzungen zu erfüllen sind und auf welche Aktivitäten sich das einzelne Unternehmen konzentrieren sollte. Es wird untersucht, ob der Kernkompetenzen-Ansatz der Resource-Based-View dazu einen komplementären Beitrag leisten kann. Die Zusammenfassung im sechsten Kapitel unterstreicht als Ergebnis der Untersuchung, daß das industrieökonomisch fundierte Wettbewerbsmodell und das Kernkompetenzen-Konzept keine Alternativen, sondern komplementäre Ansätze zur Identifikation strategischer Optionen sind. Abschließend wird ein Ausblick auf ungelöste Forschungsfragen sowie interessante Entwicklungstendenzen gegeben. Inhaltsverzeichnis: InhaltsverzeichnisI AbkürzungsverzeichnisIII AbbildungsverzeichnisIV 1.Einführung1 1.1.Die Bedeutung strategischer Entscheidungen in dynamischen Märkten1 1.2.Ziel und Aufbau der Arbeit2 2.Generische Strategien als Konzept des traditionellen Strategischen Managements5 2.1.Kritischer Überblick über Heuristiken des Strategischen Managements5 2.1.1.Das `Concept of Corporate Strategy` von Andrews5 2.1.2.Das PIMS-Konzept6 2.1.3.Die Portfolio-Methoden6 2.2.Die Wettbewerbsmodelle nach Porter7 2.2.1.Die fünf Triebkräfte des Branchenwettbewerbs8 2.2.2.Generische Wettbewerbsstrategien9 2.2.3.Die Wertke, Diplomica Verlag

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Inhaltsangabe:Gang der Untersuchung: Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, den Beitrag zweier scheinbar alternativen Konzepte zur Identifikation geeigneter strategischer Optionen in ihrem jeweiligen theoretischen Rahmen vergleichend darzustellen, ihre spezifischen Grenzen aufzuzeigen und schließlich herauszuarbeiten, inwieweit sie Antworten auf die oben aufgeworfenen Fragen geben. Porter sieht die grundlegende Bedeutung theoretischer Bezugsrahmen darin, dem Manager dabei zu helfen, das Problem gedanklich besser zu durchdringen, indem dieser - unabhängig von Wirtschaftszweig und Ausgangsposition - das Unternehmen und seine Umwelt versteht, die verfügbaren strategischen Alternativen abgrenzt und unter ihnen auswählt (Porter 1991). An diesem Maßstab werden die Konzepte gemessen. Die Frage, auf welche Weise Unternehmen eine strategische (Neu-)Orientierung gewinnen können, wurde ursprünglich mit dem SWOT-Konzept der Unternehmensstrategie von Andrews beantwortet. Strategie sollte die Chancen und Bedrohungen in der Umwelt identifizieren und darauf aufbauend eine große Menge strategischer Alternativen entwickeln, die allein durch die unternehmensspezifischen Stärken und Schwächen begrenzt werden: `Economic strategy will be seen as the match between qualification and opportunity that positions a firm in its product/market environment.` (Andrews 1980). Dieses einzelfallbezogene Verständnis der Gewinnung strategischer Optionen geriet lange Zeit in den Hintergrund. Vielmehr dominierte die diametral entgegengesetzte Idee der Normstrategie. Das PIMS-Programm und die Portfolio-Analyse werden - allerdings nur noch als heuristische Instrumente - im zweiten Kapitel kurz kritisch beleuchtet. Schwerpunktmäßig wird jedoch das industrieökonomisch fundierte Wettbewerbsmodell von Porter vorgestellt, das lange Zeit die Strategiediskussion bestimmte. Porter unterscheidet zwischen den sich ausschließenden generischen Wettbewerbsstrategien `umfassende Kostenführerschaft`, `Differenzierung` und `Fokussierung` (Porter 1980). Die Wahl der vorteilhaftesten Strategie sollte insbesondere aufgrund der Wettbewerbsbedingungen in der Produkt/Markt-Arena getroffen werden (Market-Based-View). Im Unterschied dazu mahnen Vertreter der Resource-Based-View` eine stärkere Beachtung des Beitrags idiosynkratischer Ressourcen am Unternehmenserfolg an. Die isolierte Analyse der Umweltbedingungen verbunden mit der Behandlung des Unternehmens als `black box` könnten zu fatalen Managementfehlern führen. Statt der Verfolgung genetischer Basisstrategien wird der Einsatz innovativer Strategien auf der Grundlage unternehmensspezifischer Kernkompetenzen empfohlen. Es gelte die nunmehr herrschende Umweltdynamik nicht nur als Bedrohung, sondern auch als Chance zu begreifen, Branchen nicht mehr als Datum zu betrachten, sondern aktiv mitzugestalten: `(..) change in some fundamental way the rules of engagement in a long-standing industry (..), redraw the boundaries between industries (..) and/or create entirely new industries.` (Prahalad/I-Iamel 1994). Im Gegensatz zu dem relativ geschlossenen industrieökonomischen Forschungsfeld ist die Resource-Based-View eine Sammlung fragmentarischer und teilweise widersprüchlicher Ansätze. Diese werden in integrierter Form im dritten Kapitel vorgestellt. Den Schwerpunkt des Kapitels bildet die Definition der einzigartigen `strategischen Ressource` als Grundstein eines langfristig verteidigungsfähigen Wettbewerbsvorteils. Im vierten Kapitel wird, ausgehend von den Merkmalen erfolgspotentialgenerierender Ressourcen, das Kernkompetenzen-Konzept als `Derivat` der ResourceBased-View vorgestellt. Neben der Darstellung der Besonderheiten des Kernkompetenzen-Konzeptes in seinen unterschiedlichen Schattierungen werden Operationalisierungsversuche des komplexen Konstruktes `Kernkompetenz` mit Hilfe von Kompetenz-Portfolios und ableitbare Implikationen für eine kompetenz- bzw. ressourcenorientierte Unternehmensführung behandelt. Das Kapitel wird durch eine kritische Reflexion der Aussagen der Resource-Based-View sowie des abgeleiteten Kernkompetenzen-Konzepts abgerundet. Im fünften Kapitel wird diskutiert, ob sich die ressourcenbasierten und industrieökonomischen Blickweisen als einander entgegengesetzte Konzepte ausschließen müssen oder vielleicht unterschiedliche Teilentscheidungen der Strategiefindung angesichts eines vielschichtigen Wettbewerbs betreffen. Auch Strategiefindung ist dann als vielschichtiger Prozeß zu sehen, bei dem zuerst aufgrund einer Vision unternehmensspezifische Ressourcen zu Kernkompetenzen entwickelt und vernetzt werden. Erst mit dieser einzigartigen Ausstattung wird die Ausnutzung von `cost` und/oder `differentiation drivers` möglich. Mit deren Hilfe könnten dann eine oder mehrere der genetischen Strategien in möglichst attraktiven Branchen verfolgt werden. Wenn es die grundlegende Aufgabe einer Strategie ist, Aktivitäten auszuwählen, die sich von denen der Konkurrenten unterscheiden (Porter 1996), dann ist zu klären, wie diese Aktivitäten beschaffen sein müssen, welche Voraussetzungen zu erfüllen sind und auf welche Aktivitäten sich das einzelne Unternehmen konzentrieren sollte. Es wird untersucht, ob der Kernkompetenzen-Ansatz der Resource-Based-View dazu einen komplementären Beitrag leisten kann. Die Zusammenfassung im sechsten Kapitel unterstreicht als Ergebnis der Untersuchung, daß das industrieökonomisch fundierte Wettbewerbsmodell und das Kernkompetenzen-Konzept keine Alternativen, sondern komplementäre Ansätze zur Identifikation strategischer Optionen sind. Abschließend wird ein Ausblick auf ungelöste Forschungsfragen sowie interessante Entwicklungstendenzen gegeben. Inhaltsverzeichnis: InhaltsverzeichnisI AbkürzungsverzeichnisIII AbbildungsverzeichnisIV 1.Einführung1 1.1.Die Bedeutung strategischer Entscheidungen in dynamischen Märkten1 1.2.Ziel und Aufbau der Arbeit2 2.Generische Strategien als Konzept des traditionellen Strategischen Managements5 2.1.Kritischer Überblick über Heuristiken des Strategischen Managements5 2.1.1.Das `Concept of Corporate Strategy` von Andrews5 2.1.2.Das PIMS-Konzept6 2.1.3.Die Portfolio-Methoden6 2.2.Die Wettbewerbsmodelle nach Porter7 2.2.1.Die fünf Triebkräfte des Branchenwettbewerbs8 2.2.2.Generische Wettbewerbsstrategien9 2.2.3.Die Wertkettenanalyse12 2.3.Kritische Würdigung des Ansatzes14 2.3.1.Alternativhypothese versus Simultaneitätshypothese14 2.3.2.Fehlende Hinweise zur Implementierung der genetischen Strategien16 3.Die Resource-Based-View als Basis für das Kernkompetenzen-Konzept17 3.1.Die Resource-Based-View und die heterogene Ressourcenverteilung17 3.2.Ex post Wettbewerbsbeschränkungen20 3.2.1.Unvollständige Imitierbarkeit20 3.2.2.Unvollständige Substituierbarkeit23 3.3.Weitere notwendige Bedingungen für die Existenz strategischer Ressourcen24 3.3.1.Beschränkte Mobilität der Ressourcen24 3.3.2.Ex ante Wettbewerbsbeschränkungen25 3.3.3.Beitrag zur Nutzenstiftung am Markt25 4.Das Kernkompetenzen-Konzept27 4.1.Wesentliche Bausteine des Konzeptes27 4.1.1.Kernkompetenzen: Definitionen und Abgrenzungen27 4.1.2.Das Kernkompetenzen-Konzept von Prahalad/Hamel28 4.1.3.Unternehmen als Portfolios von Kompetenzen34 4.1.4.Das Konzept der `dynamic capabilities` von Teece et al.38 4.2.Implikationen für die Identifikation strategischer Optionen39 4.2.1.Neue Orientierungspunkte39 4.2.2.Strategische Allianzen41 4.2.3.Outsourcing-Entscheidungen42 4.2.4.Diversifikation und Organisation43 4.3.Kritische Würdigung des Kernkompetenzen-Ansatzes44 5.Wettbewerb als `Multiple-Layer Game` - Versuch einer Integration der Ansätze47 5.1.Zur Komplementarität von Resource-Based-View und Market-Based-View47 5.1.1.Ausgangspunkt: Resource-Based-View47 5.1.2.Ausgangspunkt: Market-Based-View49 5.1.3.Verbindung der beiden Sichtweisen50 5.2.Integration in ein `Multiple-Layer Game` des Wettbewerbs52 5.2.1.Wettbewerb als Kausalkette52 5.2.2.Drei Phasen des Wettbewerbs53 6.Zusammenfassung und Bewertung56 6.1.Zusammenfassung der Ergebnisse56 6.2.Beurteilung und Ausblick60 Literaturverzeichnis62 Identifikation strategischer Optionen: Generische Strategien versus Kernkompetenzen?: Inhaltsangabe:Gang der Untersuchung: Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, den Beitrag zweier scheinbar alternativen Konzepte zur Identifikation geeigneter strategischer Optionen in ihrem jeweiligen theoretischen Rahmen vergleichend darzustellen, ihre spezifischen Grenzen aufzuzeigen und schließlich herauszuarbeiten, inwieweit sie Antworten auf die oben aufgeworfenen Fragen geben. Porter sieht die grundlegende Bedeutung theoretischer Bezugsrahmen darin, dem Manager dabei zu helfen, das Problem gedanklich besser zu durchdringen, indem dieser - unabhängig von Wirtschaftszweig und Ausgangsposition - das Unternehmen und seine Umwelt versteht, die verfügbaren strategischen Alternativen abgrenzt und unter ihnen auswählt (Porter 1991). An diesem Maßstab werden die Konzepte gemessen. Die Frage, auf welche Weise Unternehmen eine strategische (Neu-)Orientierung gewinnen können, wurde ursprünglich mit dem SWOT-Konzept der Unternehmensstrategie von Andrews beantwortet. Strategie sollte die Chancen und Bedrohungen in der Umwelt identifizieren und darauf aufbauend eine große Menge strategischer Alternativen entwickeln, die allein durch die unternehmensspezifischen Stärken und Schwächen begrenzt werden: `Economic strategy will be seen as the match between qualification and opportunity that positions a firm in its product/market environment.` (Andrews 1980). Dieses einzelfallbezogene Verständnis der Gewinnung strategischer Optionen geriet lange Zeit in den Hintergrund. Vielmehr dominierte die diametral entgegengesetzte Idee der Normstrategie. Das PIMS-Programm und die Portfolio-Analyse werden - allerdings nur noch als heuristische Instrumente - im zweiten Kapitel kurz kritisch beleuchtet. Schwerpunktmäßig wird jedoch das industrieökonomisch fundierte Wettbewerbsmodell von Porter vorgestellt, das lange Zeit die Strategiediskussion bestimmte. Porter unterscheidet zwischen den sich ausschließenden generischen Wettbewerbsstrategien `umfassende Kostenführerschaft`, `Differenzierung` und `Fokussierung` (Porter 1980). Die Wahl der vorteilhaftesten Strategie sollte insbesondere aufgrund der Wettbewerbsbedingungen in der Produkt/Markt-Arena getroffen werden (Market-Based-View). Im Unterschied dazu mahnen Vertreter der Resource-Based-View` eine stärkere Beachtung des Beitrags idiosynkratischer Ressourcen am Unternehmenserfolg an. Die isolierte Analyse der Umweltbedingungen verbunden mit der Behandlung des Unternehmens als `black box` könnten zu fatalen Managementfehlern führen. Statt der Verfolgung genetischer Basisstrategien wird der Einsatz innovativer Strategien auf der Grundlage unternehmensspezifischer Kernkompetenzen empfohlen. Es gelte die nunmehr herrschende Umweltdynamik nicht nur als Bedrohung, sondern auch als Chance zu begreifen, Branchen nicht mehr als Datum zu betrachten, sondern aktiv mitzugestalten: `(..) change in some fundamental way the rules of engagement in a long-standing industry (..), redraw the boundaries between industries (..) and/or create entirely new industries.` (Prahalad/I-Iamel 1994). Im Gegensatz zu dem relativ geschlossenen industrieökonomischen Forschungsfeld ist die Resource-Based-View eine Sammlung fragmentarischer und teilweise widersprüchlicher Ansätze. Diese werden in integrierter Form im dritten Kapitel vorgestellt. Den Schwerpunkt des Kapitels bildet die Definition der einzigartigen `strategischen Ressource` als Grundstein eines langfristig verteidigungsfähigen Wettbewerbsvorteils. Im vierten Kapitel wird, ausgehend von den Merkmalen erfolgspotentialgenerierender Ressourcen, das Kernkompetenzen-Konzept als `Derivat` der ResourceBased-View vorgestellt. Neben der Darstellung der Besonderheiten des Kernkompetenzen-Konzeptes in seinen unterschiedlichen Schattierungen werden Operationalisierungsversuche des komplexen Konstruktes `Kernkompetenz` mit Hilfe von Kompetenz-Portfolios und ableitbare Implikationen für eine kompetenz- bzw. ressourcenorientierte Unternehmensführung behandelt. Das Kapitel wird durch eine kritische Reflexion der Aussagen der Resource-Based-View sowie des abgeleiteten Kernkompetenzen-Konzepts abgerundet. Im fünften Kapitel wird diskutiert, ob sich die ressourcenbasierten und industrieökonomischen Blickweisen als einander entgegengesetzte Konzepte ausschließen müssen oder vielleicht unterschiedliche Teilentscheidungen der Strategiefindung angesichts eines vielschichtigen Wettbewerbs betreffen. Auch Strategiefindung ist dann als vielschichtiger Prozeß zu sehen, bei dem zuerst aufgrund einer Vision unternehmensspezifische Ressourcen zu Kernkompetenzen entwickelt und vernetzt werden. Erst mit dieser einzigartigen Ausstattung wird die Ausnutzung von `cost` und/oder `differentiation drivers` möglich. Mit deren Hilfe könnten dann eine oder mehrere der genetischen Strategien in möglichst attraktiven Branchen verfolgt werden. Wenn es die grundlegende Aufgabe einer Strategie ist, Aktivitäten auszuwählen, die sich von denen der Konkurrenten unterscheiden (Porter 1996), dann ist zu klären, wie diese Aktivitäten beschaffen sein müssen, welche Voraussetzungen zu erfüllen sind und auf welche Aktivitäten sich das einzelne Unternehmen konzentrieren sollte. Es wird untersucht, ob der Kernkompetenzen-Ansatz der Resource-Based-View dazu einen komplementären Beitrag leisten kann. Die Zusammenfassung im sechsten Kapitel unterstreicht als Ergebnis der Untersuchung, daß das industrieökonomisch fundierte Wettbewerbsmodell und das Kernkompetenzen-Konzept keine Alternativen, sondern komplementäre Ansätze zur Identifikation strategischer Optionen sind. Abschließend wird ein Ausblick auf ungelöste Forschungsfragen sowie interessante Entwicklungstendenzen gegeben. Inhaltsverzeichnis: InhaltsverzeichnisI AbkürzungsverzeichnisIII AbbildungsverzeichnisIV 1.Einführung1 1.1.Die Bedeutung strategischer Entscheidungen in dynamischen Märkten1 1.2.Ziel und Aufbau der Arbeit2 2.Generische Strategien als Konzept des traditionellen Strategischen Managements5 2.1.Kritischer Überblick über Heuristiken des Strategischen Managements5 2.1.1.Das `Concept of Corporate Strategy` von Andrews5 2.1.2.Das PIMS-Konzept6 2.1.3.Die Portfolio-Methoden6 2.2.Die Wettbewerbsmodelle nach Porter7 2.2.1.Die fünf Triebkräfte des Branchenwettbewerbs8 2.2.2.Generische Wettbewerbsstrategien9 2.2.3.Die Wert, Diplomica Verlag

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Identifikation strategischer Optionen: Generische Strategien versus Kernkompetenzen? - Schumacher, Jan Philipp
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Schumacher, Jan Philipp:
Identifikation strategischer Optionen: Generische Strategien versus Kernkompetenzen? - neues Buch

ISBN: 3832400761

ID: 9783832400767

1. Auflage, 1. Auflage, [KW: PDF ,WIRTSCHAFT,MANAGEMENT ,BUSINESS ECONOMICS , MANAGEMENT ,MANAGEMENT ,SOZIALWISSENSCHAFTEN RECHT WIRTSCHAFT , WIRTSCHAFT , MANAGEMENT ,INDUSTRIEOEKONOMIK KERNKOMPETENZEN MICHAEL PORTER RESSOURCE BASED VIEW] <-> <-> PDF ,WIRTSCHAFT,MANAGEMENT ,BUSINESS ECONOMICS , MANAGEMENT ,MANAGEMENT ,SOZIALWISSENSCHAFTEN RECHT WIRTSCHAFT , WIRTSCHAFT , MANAGEMENT ,INDUSTRIEOEKONOMIK KERNKOMPETENZEN MICHAEL PORTER RESSOURCE BASED VIEW

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