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Besonderheiten Bei Der Führung Von Ehrenamtlichen Mitarbeiter/Innen - Lars Meyer
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Besonderheiten Bei Der Führung Von Ehrenamtlichen Mitarbeiter/Innen - neues Buch

ISBN: 9783836632577

ID: 9783836632577

Anforderungen und Möglichkeiten Inhaltsangabe:Einleitung: Personal ist das wertvollste ¿Gut¿ eines Unternehmens bzw. einer Organisation. Es muss durch eine umfangreiche Planung entwickelt, gepflegt, gesichert und motiviert werden. Dieses ist von besonderer Bedeutung bei ehrenamtlichem Personal, das unentgeltlich arbeitet und durch sein Handeln und sein Engagement zum Erfolg der Organisation (wesentlich) beiträgt, teilweise sogar unverzichtbar für das Überleben der Organisation ist. Das Arbeitsverhalten dieser Freiwilligen kann nur zu geringen Teilen bzw. gar nicht über materielle Anreize oder Entgelte gesteuert werden, da sie das Ehrenamt nicht zur Sicherung ihrer Existenz benötige. Motive, die zu einer ehrenamtlichen Tätigkeit führen, sind z. B. das Bedürfnis zur gesellschaftlichen Mitgestaltung, die Suche nach sozialen Kontakten und sozialer Einbindung, das Interesse am Erwerb neuer Kenntnisse und Erfahrungen sowie die Steigerung beruflicher Chancen und das eng damit verknüpfte Streben nach ¿lebenslangem Lernen¿ (¿a Lifelong Learning Policy¿) oder die Suche nach einem Gegenpol zum beruflichen Tätigkeitsfeld. Da die zentrale Aufgabe des Personalmanagements darin liegt die Verfügbarkeit von Personal sicherzustellen, das die Arbeit in angemessener Qualität zu einem angemessenen Preis erledigt, müssen sich Personalverantwortliche nun die Frage stellen, welche besonderen Anforderungen aus dem Mitwirken freiwilliger Mitarbeiter für das Personalmanagement resultieren und welche Führungsinstrumente diesen speziellen Personal- und Motivationsstrukturen gerecht werden. Gang der Untersuchung: Im Rahmen dieser Arbeit soll versucht werden geeignete bzw. weniger geeignete Instrumente aufzuzeigen, die Personalverantwortliche zur Führung ehrenamtlicher Mitarbeiter nutzen können. Fehlau geht von 10 Führungsinstrumenten beziehungsweise Handlungsfeldern aus, als da wären: Planung und Steuerung, Situationsanalyse, Suche und Rekrutierung, Auswahl und Einstellung, Einführung und Integration, Führung, Einbindung und Motivation, Begleitung und Unterstützung, Fort- und Weiterbildung sowie Trennung und Verabschiedung. Es sei an dieser Stelle erwähnt, dass die personalwirtschaftliche Literatur bei der Abgrenzung der Führungsinstrumente unterschiedliche Begrifflichkeiten und Abgrenzungen verwendet. Im Sinne einer eindeutigen Kommunikation wird im ersten Kapitel eine Definition der Begriffe ¿Ehrenamt¿, ¿Führungsinstrument¿ und ¿Motivation¿ vorgenommen. Hierdurch soll ein einheitliches Verständnis der Begriffe hergestellt werden. Im zweiten Kapitel werden verschiedene Führungsinstrumente, die im Bereich der hauptamtlich/ erwerbswirtschaftlich tätigen Mitarbeiter Anwendung finden, beschrieben und auf ihre Tauglichkeit im Bereich der Führung ehrenamtlicher Mitarbeiter/innen analysiert. Dabei wird Bezug genommen, auf fünf der bereits erwähnten zehn Führungsinstrumente beziehungsweise Handlungsfelder, die Fehlau als relevant ansieht. Das dritte Kapitel wird am Beispiel des Malteser Hilfsdienstes e.V. in Wallenhorst zeigen, wie die im zweiten Kapitel als geeignet herausgestellten Instrumente in der Praxis angewendet werden können. Abschließend wird das Fazit aus den vorangegangenen Erkenntnissen gezogen und die Tauglichkeit und die Besonderheiten der Führungsinstrumente kurz zusammengefasst. Im Rahmen dieser Arbeit wird der Begriff ¿Organisation¿ genutzt, da dieser im Zusammenhang mit Qualitäts- und Umweltmanagementsystemen definiert wird als eine ¿Gruppe von Personen und Einrichtungen mit einem Gefüge von Verantwortungen, Befugnissen und Beziehungen¿. Dies können beispielsweise Gesellschaften, Körperschaften, Firmen, Unternehmen, Institutionen, gemeinnützige Organisationen, Einzelunternehmer, Verbände oder Teile bzw. Mischformen solcher Einrichtungen sein.Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: 1.Inhaltsverzeichnis2 2.Abbildungsverzeichnis3 3.Vorwort4 4.Bergriffsbestimmung7 4.1Ehrenamt7 4.2Führung10 4.3Motivation11 5.Anforderungen und Möglichkeiten bei der Führung ehrenamtlicher Mitarbeiter13 5.1Besondere Anforderungen13 5.2Führungsinstrumente: Eine Überprüfung der Tauglichkeit für den ehrenamtlichen Bereich17 5.2.1Personalauswahl (Auswahl und Einstellung)17 5.2.2Einarbeitung (Einführung und Integration)23 5.2.3Mitarbeitergespräch (Führung)28 5.2.4Monetäre und nicht-monetäre Anreizsysteme (Einbindung und Motivation)33 5.2.5Mitarbeiterqualifizierung (Fort- und Weiterbildung)40 5.2.6Mitarbeiterbeurteilung (Trennung und Verabschiedung)45 6.Praxisbeispiel: Führungsinstrument im Einsatz beim Malteser Hilfsdienst e.V. in Wallenhorst52 6.1Der Malteser Hilfsdienst e.V. in Wallenhorst - Eine kurze Vorstellung52 6.2Führungsinstrumente in der praktischen Anwendung54 6.2.1Personalauswahl (Auswahl und Einstellung)54 6.2.2Einarbeitung (Einführung und Integration)55 6.2.3Mitarbeitergespäch (Führung)57 6.2.4Monetäre und nicht-monetäre Anreizsysteme (Einbindung und Motivation)59 6.2.5Mitarbeiterqualifizierung (Fort- und Weiterbildung)62 6.2.6Mitarbeiterbeurteilung (Trennung und Verabschiedung)64 7.Fazit66 8.Literaturverzeichnis67 9.Weiterführendes Literaturverzeichnis70Textprobe:Textprobe: Auszug aus Kapitel 5.2.3, Mitarbeitergespräch (Führung): Mitarbeiter-Jahresgespräche sind ein klassisches Instrument der Personalentwicklung im Unternehmen, auch bezeichnet als Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch oder Entwicklungsgespräch. Es bezeichnet ein jährlich stattfindendes Gespräch unter vier Augen zwischen der Führungskraft und den ihr zugeordneten Mitarbeitern. In dem Gespräch werden die unterschiedlichen Wahrnehmungen zu Themen wie Zusammenarbeit und Führung, Arbeitsziele, Leistung, Arbeitssituation und Weiterentwicklung ausgetauscht und Ziele für das kommende Jahr vereinbart. Das Gespräch ist in der Regel vertraulich und ist der Ort, um neben der alltäglichen Arbeit die Entwicklung des Mitarbeiters zur Fokussierung und eine verbindliche Verständigung auf die gemeinsamen Ziele zu erreichen. Andere verwendete Begriffe, die sich in der Literatur für Mitarbeiterjahresgespräch finden lassen, sind unter anderem Mitarbeitergespräch, Karrieregespräch und Beurteilungsgespräch. Mit dem Mitarbeiterjahresgespräch werden verschiedene Zwecke verfolgt. Das Gespräch soll die Möglichkeit einer umfangreichen Rückmeldung für die Mitarbeiter geben, dass ihnen Orientierung gibt und das Leistungsverhalten in eine positive Richtung lenkt. Außerdem kann durch positive Rückmeldung die Motivation der Mitarbeiter gesteigert, andererseits unerwünschtes Verhalten durch negative Bewertung reduziert werden. Im Rahmen des Gesprächs können Stärken und Schwächen des Mitarbeiters analysiert und gegebenenfalls erforderliche Weiterbildungen, Entwicklungspotenziale und -wünsche sowie Problemfelder der Mitarbeiter besprochen sowie Zielvereinbarungen getroffen werden. Ein zentrales Merkmal jeder Organisation sind die jeweiligen (Organisations-)Ziele, die es zu erreichen gilt. Das Handeln der Mitarbeiter muss auf das Erreichen dieser (Organisations-)Ziele gelenkt werden. Dazu sind Zielvereinbarungen zwischen Organisation und Mitarbeiter erforderlich. In vielen Organisationen wird hierfür ein Zielvereinbarungsgespräch geführt. Aus zeitlichen und ökonomischen Gründen werden diese Zielvereinbarungen aber auch häufig im Rahmen der Mitarbeitergespräche getroffen. Im Rahmen der Gespräche sollen in der Vergangenheit getroffene Vereinbarungen überprüft und neue Zielvereinbarungen, die sich an den Organisationszielen orientieren, getroffen werden. Bei der Einbindung von Zielen in die Führungs- und Motivationspraxis sprechen wir vom ¿Management by Objectives¿ (MbO), also Führung durch Zielsetzung. Dabei stellen die Ziele erwünschte Soll-Zustände da, die in einem festgelegten Zeitraum erreicht werden sollen. Die Ziele geben dem Mitarbeiter eine Orientierung über die Organisationsziele und sagen ihm zugleich, wie er daran mitarbeiten kann. Anhand dieser Orientierung kann der Mitarbeiter im Alltagsgeschäft Prioritäten setzen. Die Zielvereinbarung dient dem Zweck dem Mitarbeiter zu vermitteln welche Wege das Unternehmen wählt, warum die Mitarbeiter sich engagieren und einsetzen sollen, wofür die Mitarbeiter arbeiten und woran die Mitarbeiter gemessen werden. Bei der Formulierung der Ziele ist darauf zu achten, dass sie ¿S.M.A.R.T.¿ (spezifisch/eindeutig, messbar, akzeptabel, realistisch, terminierbar/zeitbezogen) formuliert werden, damit sie motivierende Wirkung haben und überprüfbar werden. Die Organisationsziele können durch die Organisationsleitung vorgegeben oder unter Mitwirkung der Mitarbeiter vereinbart werden. Grundsätzlich ist die Festlegung der Ziele ¿von oben nach unten¿ (top-down) beziehungsweise ¿von unten nach oben¿ (bottom-up) möglich. Häufig werden Mischformen gewählt. Diese Mischform und die damit verbundene Partizipation der Mitarbeiter haben zum Vorteil, dass Mitarbeiter sich besser mit den Zielen der Organisation, die sie selber mitgestalten konnte, identifizieren können. Partizipation der Mitarbeiter kann zum Beispiel in Form von Stellungnahmen oder Zielformulierungen durch Mitarbeiter oder gemeinsame Zielformulierung von Mitarbeiter und Führungskraft stattfinden. Die Ziele des einzelnen Mitarbeiters sollten im Rahmen des ¿Management by Objectives¿ zum einen das Zielsystem enthalten, welches aus Ober- und Unterzielen besteht. Die Oberziele werden dabei von der Organisationsleitung festgelegt und die Unterziele daraus abgeleitet. Die Unterziele sollten vom Mitarbeiter im Rahmen der Zielvereinbarungen formuliert werden. Zum anderen sollten Verantwortungsbereiche bei der Zielerreichung festgelegt werden, das heißt es muss klar sein wer welchen Anteil an der Zielerreichung trägt. Die Zielsetzung erzwingt einen Ablauf, der es beiden Seiten ermöglicht offen und detailliert Stellung zu nehmen Ergebnisse aus der Vergangenheit sollen konstruktiv mit Forderungen der Gegenwart verknüpft werden, damit eine zukunftsweisende Handlungskompetenz entsteht. Das bedeutet, dass ein Kontrollsystem vereinbart werden muss, mit dem am Ende des vereinbarten Zeitraums Soll-Werte (Ziele) und Ist-Werte (Ergebnissen) verglichen sowie Abweichung ermittelt und analysiert werden können. Durch die regelmäßige Kontrolle der Soll-Ist-Werte kann bei Bedarf frühzeitig gegengelenkt werden. Leitungskräfte haben in dem Prozess die Verpflichtung Mitarbeiter bei der Erreichung ihrer Ziele zu unterstützen. Das Kontrollsystem ist unter anderem Grundlage für die Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter. Das Thema der Leistungsbeurteilung wird im Kapitel 5.2.6 noch näher beleuchtet. Das ¿Management by Objectives¿ setzt voraus, dass Aufgaben, Kompetenzen und Handlungsverantwortung an die Mitarbeiter delegiert werden, die Organisation zielorientiert arbeitet, Planungs-, Informations- und Kontrollsystem existieren und eine gute Ausbildung der Mitarbeiter vorhanden ist. Außerdem bringt das ¿Management by Objectives¿ die Vorteile das Vorgesetzte entlastet werden, Mitarbeiter sich mit den Organisationszielen besser identifizieren können, eine objektive Beurteilung und angemessene Entlohnung der Mitarbeiter möglich ist, Effizienz von Planung und Organisation gesteigert wird, ein großer Teil an Kompetenz und Handlungsverantwortung bei den Mitarbeitern liegt sowie Eigeninitiative, Leistungsmotivation und Verantwortungsbereitschaft der Mitarbeiter gefördert werden. Als Nachteile für die Organisation sind zu nennen die möglicherweise mangelnde Identifizierung mit den Unternehmenszielen, erhöhter Leistungsdruck, eine Zielformulierung die auf Kosten der Qualität zu Messbarkeit führt, eine Überbewertung des Kontrollsystems sowie Hemmungen bei der Entwicklung von Eigeninitiative, Leistungsmotivation und Verantwortungsbereitschaft bei einzelnen Mitarbeitern. Besonderheiten Bei Der Führung Von Ehrenamtlichen Mitarbeiter/Innen: Inhaltsangabe:Einleitung: Personal ist das wertvollste ¿Gut¿ eines Unternehmens bzw. einer Organisation. Es muss durch eine umfangreiche Planung entwickelt, gepflegt, gesichert und motiviert werden. Dieses ist von besonderer Bedeutung bei ehrenamtlichem Personal, das unentgeltlich arbeitet und durch sein Handeln und sein Engagement zum Erfolg der Organisation (wesentlich) beiträgt, teilweise sogar unverzichtbar für das Überleben der Organisation ist. Das Arbeitsverhalten dieser Freiwilligen kann nur zu geringen Teilen bzw. gar nicht über materielle Anreize oder Entgelte gesteuert werden, da sie das Ehrenamt nicht zur Sicherung ihrer Existenz benötige. Motive, die zu einer ehrenamtlichen Tätigkeit führen, sind z. B. das Bedürfnis zur gesellschaftlichen Mitgestaltung, die Suche nach sozialen Kontakten und sozialer Einbindung, das Interesse am Erwerb neuer Kenntnisse und Erfahrungen sowie die Steigerung beruflicher Chancen und das eng damit verknüpfte Streben nach ¿lebenslangem Lernen¿ (¿a Lifelong Learning Policy¿) oder die Suche nach einem Gegenpol zum beruflichen Tätigkeitsfeld. Da die zentrale Aufgabe des Personalmanagements darin liegt die Verfügbarkeit von Personal sicherzustellen, das die Arbeit in angemessener Qualität zu einem angemessenen Preis erledigt, müssen sich Personalverantwortliche nun die Frage stellen, welche besonderen Anforderungen aus dem Mitwirken freiwilliger Mitarbeiter für das Personalmanagement resultieren und welche Führungsinstrumente diesen speziellen Personal- und Motivationsstrukturen gerecht werden. Gang der Untersuchung: Im Rahmen dieser Arbeit soll versucht werden geeignete bzw. weniger geeignete Instrumente aufzuzeigen, die Personalverantwortliche zur Führung ehrenamtlicher Mitarbeiter nutzen können. Fehlau geht von 10 Führungsinstrumenten beziehungsweise Handlungsfeldern aus, als da wären: Planung und Steuerung, Situationsanalyse, Suche und Rekrutierung, Auswahl und Einstellung, Einführung und Integration, Führung, Einbindung und Motivation, Begleitung und Unterstützung, Fort- und Weiterbildung sowie Trennung und Verabschiedung. Es sei an dieser Stelle erwähnt, dass die personalwirtschaftliche Literatur bei der Abgrenzung der Führungsinstrumente unterschiedliche Begrifflichkeiten und Abgrenzungen verwendet. Im Sinne einer eindeutigen Kommunikation wird im ersten Kapitel eine Definition der Begriffe ¿Ehrenamt¿, ¿Führungsinstrument¿ und ¿Motivation¿ vorgenommen. Hierdurch soll ein einheitliches Verständnis der Begriffe hergestellt werden. Im zweiten Kapitel werden verschiedene Führungsinstrumente, die im Bereich der hauptamtlich/ erwerbswirtschaftlich tätigen Mitarbeiter Anwendung finden, beschrieben und auf ihre Tauglichkeit im Bereich, Diplomica Verlag

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Anforderungen und Möglichkeiten Inhaltsangabe:Einleitung: Personal ist das wertvollste ¿Gut¿ eines Unternehmens bzw. einer Organisation. Es muss durch eine umfangreiche Planung entwickelt, gepflegt, gesichert und motiviert werden. Dieses ist von besonderer Bedeutung bei ehrenamtlichem Personal, das unentgeltlich arbeitet und durch sein Handeln und sein Engagement zum Erfolg der Organisation (wesentlich) beiträgt, teilweise sogar unverzichtbar für das Überleben der Organisation ist. Das Arbeitsverhalten dieser Freiwilligen kann nur zu geringen Teilen bzw. gar nicht über materielle Anreize oder Entgelte gesteuert werden, da sie das Ehrenamt nicht zur Sicherung ihrer Existenz benötige. Motive, die zu einer ehrenamtlichen Tätigkeit führen, sind z. B. das Bedürfnis zur gesellschaftlichen Mitgestaltung, die Suche nach sozialen Kontakten und sozialer Einbindung, das Interesse am Erwerb neuer Kenntnisse und Erfahrungen sowie die Steigerung beruflicher Chancen und das eng damit verknüpfte Streben nach ¿lebenslangem Lernen¿ (¿a Lifelong Learning Policy¿) oder die Suche nach einem Gegenpol zum beruflichen Tätigkeitsfeld. Da die zentrale Aufgabe des Personalmanagements darin liegt die Verfügbarkeit von Personal sicherzustellen, das die Arbeit in angemessener Qualität zu einem angemessenen Preis erledigt, müssen sich Personalverantwortliche nun die Frage stellen, welche besonderen Anforderungen aus dem Mitwirken freiwilliger Mitarbeiter für das Personalmanagement resultieren und welche Führungsinstrumente diesen speziellen Personal- und Motivationsstrukturen gerecht werden. Gang der Untersuchung: Im Rahmen dieser Arbeit soll versucht werden geeignete bzw. weniger geeignete Instrumente aufzuzeigen, die Personalverantwortliche zur Führung ehrenamtlicher Mitarbeiter nutzen können. Fehlau geht von 10 Führungsinstrumenten beziehungsweise Handlungsfeldern aus, als da wären: Planung und Steuerung, Situationsanalyse, Suche und Rekrutierung, Auswahl und Einstellung, Einführung und Integration, Führung, Einbindung und Motivation, Begleitung und Unterstützung, Fort- und Weiterbildung sowie Trennung und Verabschiedung. Es sei an dieser Stelle erwähnt, dass die personalwirtschaftliche Literatur bei der Abgrenzung der Führungsinstrumente unterschiedliche Begrifflichkeiten und Abgrenzungen verwendet. Im Sinne einer eindeutigen Kommunikation wird im ersten Kapitel eine Definition der Begriffe ¿Ehrenamt¿, ¿Führungsinstrument¿ und ¿Motivation¿ vorgenommen. Hierdurch soll ein einheitliches Verständnis der Begriffe hergestellt werden. Im zweiten Kapitel werden verschiedene Führungsinstrumente, die im Bereich der hauptamtlich/ erwerbswirtschaftlich tätigen Mitarbeiter Anwendung finden, beschrieben und auf ihre Tauglichkeit im Bereich der Führung ehrenamtlicher Mitarbeiter/innen analysiert. Dabei wird Bezug genommen, auf fünf der bereits erwähnten zehn Führungsinstrumente beziehungsweise Handlungsfelder, die Fehlau als relevant ansieht. Das dritte Kapitel wird am Beispiel des Malteser Hilfsdienstes e.V. in Wallenhorst zeigen, wie die im zweiten Kapitel als geeignet herausgestellten Instrumente in der Praxis angewendet werden können. Abschließend wird das Fazit aus den vorangegangenen Erkenntnissen gezogen und die Tauglichkeit und die Besonderheiten der Führungsinstrumente kurz zusammengefasst. Im Rahmen dieser Arbeit wird der Begriff ¿Organisation¿ genutzt, da dieser im Zusammenhang mit Qualitäts- und Umweltmanagementsystemen definiert wird als eine ¿Gruppe von Personen und Einrichtungen mit einem Gefüge von Verantwortungen, Befugnissen und Beziehungen¿. Dies können beispielsweise Gesellschaften, Körperschaften, Firmen, Unternehmen, Institutionen, gemeinnützige Organisationen, Einzelunternehmer, Verbände oder Teile bzw. Mischformen solcher Einrichtungen sein.Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: 1.Inhaltsverzeichnis2 2.Abbildungsverzeichnis3 3.Vorwort4 4.Bergriffsbestimmung7 4.1Ehrenamt7 4.2Führung10 4.3Motivation11 5.Anforderungen und Möglichkeiten bei der Führung ehrenamtlicher Mitarbeiter13 5.1Besondere Anforderungen13 5.2Führungsinstrumente: Eine Überprüfung der Tauglichkeit für den ehrenamtlichen Bereich17 5.2.1Personalauswahl (Auswahl und Einstellung)17 5.2.2Einarbeitung (Einführung und Integration)23 5.2.3Mitarbeitergespräch (Führung)28 5.2.4Monetäre und nicht-monetäre Anreizsysteme (Einbindung und Motivation)33 5.2.5Mitarbeiterqualifizierung (Fort- und Weiterbildung)40 5.2.6Mitarbeiterbeurteilung (Trennung und Verabschiedung)45 6.Praxisbeispiel: Führungsinstrument im Einsatz beim Malteser Hilfsdienst e.V. in Wallenhorst52 6.1Der Malteser Hilfsdienst e.V. in Wallenhorst - Eine kurze Vorstellung52 6.2Führungsinstrumente in der praktischen Anwendung54 6.2.1Personalauswahl (Auswahl und Einstellung)54 6.2.2Einarbeitung (Einführung und Integration)55 6.2.3Mitarbeitergespäch (Führung)57 6.2.4Monetäre und nicht-monetäre Anreizsysteme (Einbindung und Motivation)59 6.2.5Mitarbeiterqualifizierung (Fort- und Weiterbildung)62 6.2.6Mitarbeiterbeurteilung (Trennung und Verabschiedung)64 7.Fazit66 8.Literaturverzeichnis67 9.Weiterführendes Literaturverzeichnis70Textprobe:Textprobe: Auszug aus Kapitel 5.2.3, Mitarbeitergespräch (Führung): Mitarbeiter-Jahresgespräche sind ein klassisches Instrument der Personalentwicklung im Unternehmen, auch bezeichnet als Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch oder Entwicklungsgespräch. Es bezeichnet ein jährlich stattfindendes Gespräch unter vier Augen zwischen der Führungskraft und den ihr zugeordneten Mitarbeitern. In dem Gespräch werden die unterschiedlichen Wahrnehmungen zu Themen wie Zusammenarbeit und Führung, Arbeitsziele, Leistung, Arbeitssituation und Weiterentwicklung ausgetauscht und Ziele für das kommende Jahr vereinbart. Das Gespräch ist in der Regel vertraulich und ist der Ort, um neben der alltäglichen Arbeit die Entwicklung des Mitarbeiters zur Fokussierung und eine verbindliche Verständigung auf die gemeinsamen Ziele zu erreichen. Andere verwendete Begriffe, die sich in der Literatur für Mitarbeiterjahresgespräch finden lassen, sind unter anderem Mitarbeitergespräch, Karrieregespräch und Beurteilungsgespräch. Mit dem Mitarbeiterjahresgespräch werden verschiedene Zwecke verfolgt. Das Gespräch soll die Möglichkeit einer umfangreichen Rückmeldung für die Mitarbeiter geben, dass ihnen Orientierung gibt und das Leistungsverhalten in eine positive Richtung lenkt. Außerdem kann durch positive Rückmeldung die Motivation der Mitarbeiter gesteigert, andererseits unerwünschtes Verhalten durch negative Bewertung reduziert werden. Im Rahmen des Gesprächs können Stärken und Schwächen des Mitarbeiters analysiert und gegebenenfalls erforderliche Weiterbildungen, Entwicklungspotenziale und -wünsche sowie Problemfelder der Mitarbeiter besprochen sowie Zielvereinbarungen getroffen werden. Ein zentrales Merkmal jeder Organisation sind die jeweiligen (Organisations-)Ziele, die es zu erreichen gilt. Das Handeln der Mitarbeiter muss auf das Erreichen dieser (Organisations-)Ziele gelenkt werden. Dazu sind Zielvereinbarungen zwischen Organisation und Mitarbeiter erforderlich. In vielen Organisationen wird hierfür ein Zielvereinbarungsgespräch geführt. Aus zeitlichen und ökonomischen Gründen werden diese Zielvereinbarungen aber auch häufig im Rahmen der Mitarbeitergespräche getroffen. Im Rahmen der Gespräche sollen in der Vergangenheit getroffene Vereinbarungen überprüft und neue Zielvereinbarungen, die sich an den Organisationszielen orientieren, getroffen werden. Bei der Einbindung von Zielen in die Führungs- und Motivationspraxis sprechen wir vom ¿Management by Objectives¿ (MbO), also Führung durch Zielsetzung. Dabei stellen die Ziele erwünschte Soll-Zustände da, die in einem festgelegten Zeitraum erreicht werden sollen. Die Ziele geben dem Mitarbeiter eine Orientierung über die Organisationsziele und sagen ihm zugleich, wie er daran mitarbeiten kann. Anhand dieser Orientierung kann der Mitarbeiter im Alltagsgeschäft Prioritäten setzen. Die Zielvereinbarung dient dem Zweck dem Mitarbeiter zu vermitteln welche Wege das Unternehmen wählt, warum die Mitarbeiter sich engagieren und einsetzen sollen, wofür die Mitarbeiter arbeiten und woran die Mitarbeiter gemessen werden. Bei der Formulierung der Ziele ist darauf zu achten, dass sie ¿S.M.A.R.T.¿ (spezifisch/eindeutig, messbar, akzeptabel, realistisch, terminierbar/zeitbezogen) formuliert werden, damit sie motivierende Wirkung haben und überprüfbar werden. Die Organisationsziele können durch die Organisationsleitung vorgegeben oder unter Mitwirkung der Mitarbeiter vereinbart werden. Grundsätzlich ist die Festlegung der Ziele ¿von oben nach unten¿ (top-down) beziehungsweise ¿von unten nach oben¿ (bottom-up) möglich. Häufig werden Mischformen gewählt. Diese Mischform und die damit verbundene Partizipation der Mitarbeiter haben zum Vorteil, dass Mitarbeiter sich besser mit den Zielen der Organisation, die sie selber mitgestalten konnte, identifizieren können. Partizipation der Mitarbeiter kann zum Beispiel in Form von Stellungnahmen oder Zielformulierungen durch Mitarbeiter oder gemeinsame Zielformulierung von Mitarbeiter und Führungskraft stattfinden. Die Ziele des einzelnen Mitarbeiters sollten im Rahmen des ¿Management by Objectives¿ zum einen das Zielsystem enthalten, welches aus Ober- und Unterzielen besteht. Die Oberziele werden dabei von der Organisationsleitung festgelegt und die Unterziele daraus abgeleitet. Die Unterziele sollten vom Mitarbeiter im Rahmen der Zielvereinbarungen formuliert werden. Zum anderen sollten Verantwortungsbereiche bei der Zielerreichung festgelegt werden, das heißt es muss klar sein wer welchen Anteil an der Zielerreichung trägt. Die Zielsetzung erzwingt einen Ablauf, der es beiden Seiten ermöglicht offen und detailliert Stellung zu nehmen Ergebnisse aus der Vergangenheit sollen konstruktiv mit Forderungen der Gegenwart verknüpft werden, damit eine zukunftsweisende Handlungskompetenz entsteht. Das bedeutet, dass ein Kontrollsystem vereinbart werden muss, mit dem am Ende des vereinbarten Zeitraums Soll-Werte (Ziele) und Ist-Werte (Ergebnissen) verglichen sowie Abweichung ermittelt und analysiert werden können. Durch die regelmäßige Kontrolle der Soll-Ist-Werte kann bei Bedarf frühzeitig gegengelenkt werden. Leitungskräfte haben in dem Prozess die Verpflichtung Mitarbeiter bei der Erreichung ihrer Ziele zu unterstützen. Das Kontrollsystem ist unter anderem Grundlage für die Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter. Das Thema der Leistungsbeurteilung wird im Kapitel 5.2.6 noch näher beleuchtet. Das ¿Management by Objectives¿ setzt voraus, dass Aufgaben, Kompetenzen und Handlungsverantwortung an die Mitarbeiter delegiert werden, die Organisation zielorientiert arbeitet, Planungs-, Informations- und Kontrollsystem existieren und eine gute Ausbildung der Mitarbeiter vorhanden ist. Außerdem bringt das ¿Management by Objectives¿ die Vorteile das Vorgesetzte entlastet werden, Mitarbeiter sich mit den Organisationszielen besser identifizieren können, eine objektive Beurteilung und angemessene Entlohnung der Mitarbeiter möglich ist, Effizienz von Planung und Organisation gesteigert wird, ein großer Teil an Kompetenz und Handlungsverantwortung bei den Mitarbeitern liegt sowie Eigeninitiative, Leistungsmotivation und Verantwortungsbereitschaft der Mitarbeiter gefördert werden. Als Nachteile für die Organisation sind zu nennen die möglicherweise mangelnde Identifizierung mit den Unternehmenszielen, erhöhter Leistungsdruck, eine Zielformulierung die auf Kosten der Qualität zu Messbarkeit führt, eine Überbewertung des Kontrollsystems sowie Hemmungen bei der Entwicklung von Eigeninitiative, Leistungsmotivation und Verantwortungsbereitschaft bei einzelnen Mitarbeitern. Besonderheiten bei der Führung von ehrenamtlichen Mitarbeiter/innen: Inhaltsangabe:Einleitung: Personal ist das wertvollste ¿Gut¿ eines Unternehmens bzw. einer Organisation. Es muss durch eine umfangreiche Planung entwickelt, gepflegt, gesichert und motiviert werden. Dieses ist von besonderer Bedeutung bei ehrenamtlichem Personal, das unentgeltlich arbeitet und durch sein Handeln und sein Engagement zum Erfolg der Organisation (wesentlich) beiträgt, teilweise sogar unverzichtbar für das Überleben der Organisation ist. Das Arbeitsverhalten dieser Freiwilligen kann nur zu geringen Teilen bzw. gar nicht über materielle Anreize oder Entgelte gesteuert werden, da sie das Ehrenamt nicht zur Sicherung ihrer Existenz benötige. Motive, die zu einer ehrenamtlichen Tätigkeit führen, sind z. B. das Bedürfnis zur gesellschaftlichen Mitgestaltung, die Suche nach sozialen Kontakten und sozialer Einbindung, das Interesse am Erwerb neuer Kenntnisse und Erfahrungen sowie die Steigerung beruflicher Chancen und das eng damit verknüpfte Streben nach ¿lebenslangem Lernen¿ (¿a Lifelong Learning Policy¿) oder die Suche nach einem Gegenpol zum beruflichen Tätigkeitsfeld. Da die zentrale Aufgabe des Personalmanagements darin liegt die Verfügbarkeit von Personal sicherzustellen, das die Arbeit in angemessener Qualität zu einem angemessenen Preis erledigt, müssen sich Personalverantwortliche nun die Frage stellen, welche besonderen Anforderungen aus dem Mitwirken freiwilliger Mitarbeiter für das Personalmanagement resultieren und welche Führungsinstrumente diesen speziellen Personal- und Motivationsstrukturen gerecht werden. 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2009, ISBN: 9783836632577

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