ISBN: 9783836644105

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Chancen und Risiken unter Berücksichtigung aktueller Forschungsergebnisse Inhaltsangabe:Einleitung: Leistungsorientierte Vergütungssysteme machen derzeit in den Medien vor allem negative Schlagzeilen. Grund sind exorbitante Bonuszahlungen an Manager, die in der Öffentlichkeit auf breites Unverständnis stoßen. Das Unverständnis ist umso größer, wenn ein Bonus trotz offensichtlicher Erfolglosigkeit eines Unternehmens gewährt wurde. Sogar der Präsident des Deutschen Industrie- und Handelskammertages (DIHK) bezeichnete exzessive Manager-Boni erst kürzlich als ¿unanständig¿ und erkennt ein ¿ethisches Problem¿. In einer internationalen Studie gaben 70 % der befragten Führungskräfte aus der Finanzindustrie an, dass die bisher genutzten Vergütungssysteme einen wesentlichen Einfluss auf die aktuelle Finanzmarktkrise gehabt hätten. Die Auswüchse haben nun sogar die Politik zum Handeln bewegt. So haben die G-20-Finanzminister vor kurzem beschlossen, dass sich Bonuszahlungen zukünftig nur am langfristigen Erfolg eines Unternehmens orientieren und die Ausschüttungen über mehrere Jahre gestreckt werden sollen. Außerdem sollen Boni zurückgefordert werden können, falls sich zunächst lukrative Geschäfte später doch noch als verlustträchtig erweisen. Statt einer absoluten Obergrenze für Boni, wird ein Limit für das Verhältnis von Fixgehältern zu Bonuszahlungen diskutiert. Dies würde die Bedeutung der fixen Vergütung stärken. Leistungsorientierte Vergütungssysteme umfassen jedoch nicht nur Bonuszahlungen für Manager. Die Leistungsvergütung hat viele Erscheinungsformen. So bezeichnen Begriffe wie ¿Provisionen¿, ¿Boni¿, ¿Stock Options¿, ¿Tantiemen¿, ¿Gratifikationen¿, ¿Prämien¿ usw. in der Regel Formen leistungsorientierter Vergütung. Das Grundprinzip ist bei allen Erscheinungsformen gleich: ein variabler Vergütungsanteil, dessen Höhe nicht ex ante feststeht, wird auf Basis eines Leistungskriteriums ausbezahlt, wenn ein bestimmtes Leistungsziel erreicht wurde. Mit Hilfe der Leistungsvergütung sollen Mitarbeiter vorrangig zu höheren Leistungen motiviert werden. Das Konzept entspricht der bekannten Idee des Akkordlohnes, die vor allem in der industriellen Produktion unter dem Einfluss des Taylorismus große Verbreitung fand. Die Frage ist nun, ob das Konzept der Leistungsvergütung problemlos auf alle Tätigkeiten übertragen werden kann und welche Chancen und Risiken aus der Leistungsvergütung erwachsen. Diese Fragen sollen in dieser Arbeit betrachtet werden. In dieser Arbeit sollen die wichtigsten Chancen und Risiken von leistungsorientierten Vergütungssystemen dargestellt werden. Die Chancen und Risiken können jedoch nur dann richtig verstanden und eingeordnet werden, wenn man sie im Kontext der wissenschaftlichen Erklärungsansätze sieht, die in der Regel zur Rechtfertigung der Leistungsvergütung angeführt werden. Aus diesem Grund soll sich ein großer Teil dieser Arbeit der kritischen Beleuchtung der verschiedenen verhaltenswissenschaftlichen und betriebswirtschaftlichen Erklärungsansätze für menschliches Verhalten widmen. Da Chancen und Risiken auch aus dem Design der leistungsorientierten Vergütungssysteme erwachsen können, sollen auch die wichtigsten Gestaltungsparameter eines solchen Systems kurz betrachtet werden. Keinesfalls sollen in dieser Arbeit aber einzelne leistungsorientierte Vergütungssysteme detailliert dargestellt werden. Dies würde einerseits den Rahmen der Arbeit sprengen und ist andererseits nicht erforderlich, um die Chancen und Risiken zu beleuchten. Kognitive Prozesse sind unabhängig von der Stellung eines Individuums im Unternehmen. Dies ist der Grund warum in dieser Arbeit grundsätzlich keine getrennte Betrachtung von leistungsorientierten Vergütungssystemen für Manager (sog. Managementanreizsysteme) und solchen für alle Mitarbeiter erfolgt. Wenn Ausführungen nur bzw. besonders für bestimmte Personengruppen gelten, wird der Autor dies entsprechend hervorheben. Gang der Untersuchung: Nach der Einleitung im Kapitel A werden im Kapitel B die wichtigsten theoretischen Erklärungsansätze erläutert, mit Hilfe derer die Einführung und Gestaltung leistungsorientierter Vergütungssysteme begründet werden kann. Es werden sowohl verhaltenswissenschaftliche als auch betriebswirtschaftliche Konzepte betrachtet. Im Kapitel C erfolgt zunächst eine Definition und Abgrenzung der leistungsorientierten Vergütungssysteme, bevor die bedeutsamsten Gestaltungsparameter dargestellt werden. Das Kapitel D beleuchtet die wichtigsten Chancen und Risiken, die die Einführung eines leistungsorientierten Vergütungssystems mit sich bringen kann. Schließlich werden im Kapitel E die wesentlichen Ergebnisse der Arbeit zusammengefasst. Ein Fazit des Autors im Kapitel F rundet die Arbeit ab.Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: Tabellenverzeichnis6 Abbildungsverzeichnis7 A.Einleitung8 I.Ausgangslage8 II.Zielsetzung9 III.Aufbau der Arbeit9 B.Erklärungsansätze für menschliches Verhalten10 I.Menschenbilder10 II.Verhaltenswissenschaftliche Ansätze11 1.Einführung11 2.Determinanten menschlichen Verhaltens12 3.Grundlagen der Motivationspsychologie13 3.1Motiv, Anreiz, Motivation14 3.2Volition15 3.3Intrinsische und extrinsische Motivation16 4.Motivationstheorien17 4.1Allgemeines17 4.2Inhaltstheorien18 4.2.1Maslows Modell der Bedürfnishierarchie18 4.2.2Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie20 4.3Prozesstheorien21 4.3.1Vrooms VIE-Theorie21 4.3.2Adams` Gleichheitstheorie24 III.Betriebswirtschaftliche Ansätze25 1.Ökonomische Grundlagen25 1.1Erkenntnisobjekt der Betriebswirtschaftslehre25 1.2Faktorisierung der menschlichen Arbeitsleistung26 1.3Shareholder Value vs. Stakeholder Value26 2.Wissenschaftliche Betriebsführung (Taylorismus)28 2.1Taylors Konzept28 2.2Kritik29 2.3Historische Entwicklung30 2.4Bedeutungsverlust des Akkordlohns31 3.Agenturtheorie32 3.1Einführung32 3.2Einordnung und Ursprung33 3.3Grundkonzepte und Annahmen34 3.3.1Vertragstheoretisches Organisationskonzept34 3.3.2Charakterisierung von Prinzipal und Agent34 3.3.3Interaktionsbeziehung zwischen Prinzipal und Agent35 3.4Agenturprobleme36 3.5Mechanismen zur Lösung der Agenturprobleme37 3.5.1Informations- und Kontrollsysteme37 3.5.2Anreizsysteme38 3.6Kritik38 3.6.1Konzeptionelle Kritik38 3.6.2Empirische Befunde40 C.Leistungsorientierte Vergütungssysteme42 I.Definitionen und Erläuterungen42 1.Betriebliche Anreize42 2.Betriebliche Anreizsysteme43 3.Leistungsorientierte Vergütungssysteme44 II.Anforderungen an leistungsorientierte Vergütungssysteme46 1.Wirtschaftlichkeit46 2.Transparenz47 3.Gerechtigkeit47 4.Leistungsorientierung49 5.Flexibilität49 III.Parameter leistungsorientierter Vergütungssysteme50 1.Leistungsbeurteilung50 1.1Terminologie50 1.2Leistungskriterien52 1.2.1Definition und Bedeutung52 1.2.2Anforderungen52 1.2.3Dimensionalität53 1.2.4Leistungskriterien in Managementanreizsystemen54 2.Anreize57 2.1Höhe der variablen Vergütung57 2.2Zeithorizont59 3.Kriteriums-Anreiz-Relation61 D.Chancen, Risiken und Lösungsansätze63 I.Funktionen leistungsorientierter Vergütungssysteme63 II.Motivationsfunktion64 1.Leistungssteigerung64 2.Leistungsrückgang65 2.1Standardökonomik vs. Psychologische Ökonomik65 2.2Verdrängung intrinsischer Motivation66 2.3Erklärungsansätze67 2.4Empirische Befunde69 2.5Bedingungen für einen Verdrängungseffekt70 III.Zielorientierungsfunktion71 1.Leistungssteigerung durch verstärkte Zielbindung72 1.1Zielsetzungstheorie72 1.2Zielbindung72 1.3Einfluss finanzieller Anreize73 1.4Implikationen für ein leistungsorientiertes Vergütungssystem75 2.Einseitige Zielorientierung und erhöhte Risikobereitschaft75 3.Stimulation unethischen Verhaltens77 3.1Unethische Handlungen zur Zielerreichung77 3.2Manipulationen der Leistungskriterien78 3.2.1Manipulationen bei Bonussystemen79 3.2.2Manipulationen bei aktienbasierten Vergütungssystemen80 IV.Selektionsfunktion81 1.Auswahl der besten Mitarbeiter81 2.Schädigung des Teamgedankens82 V.Exzessive Managementvergütungen83 1.Entwicklung der Managementvergütungen83 2.Anstieg der variablen Vergütungskomponenten84 3.Erklärungsansätze85 3.1Marktthese85 3.2Machtthese85 VI.Lösungsansätze86 E.Zusammenfassung der Ergebnisse89 F.Fazit92 Literaturverzeichnis93Textprobe:Textprobe: Kapitel II, Anforderungen an leistungsorientierte Vergütungssysteme: Um ihre Funktionen erfüllen zu können, müssen leistungsorientierte Vergütungssysteme diversen Anforderungen gerecht werden. In der Literatur erfolgt leider sehr oft keine saubere Trennung zwischen Funktionen und Anforderungen. Becker fordert beispielsweise, dass ein Anreizsystem ¿motivierend¿ und ¿wirtschaftlich¿ sein soll. Da die ¿Motivation¿ die wichtigste Funktion eines Anreizsystems darstellt, erscheint es angemessen, sie von der Anforderung der ¿Wirtschaftlichkeit¿ zu trennen. In dieser Arbeit werden deshalb unter dem Begriff ¿Anforderungen¿ alle notwendigen Bedingungen verstanden, die erfüllt sein müssen, damit leistungsorientierte Vergütungssysteme ihre Funktionen erfüllen können. In der nachfolgenden Betrachtung beschränkt sich der Autor auf die wichtigsten Anforderungen an leistungsorientierte Vergütungssysteme. Wirtschaftlichkeit: Da sich betriebswirtschaftlich geführte Unternehmen dem ökonomischen Prinzip entsprechend verhalten, müssen auch die leistungsorientierten Vergütungssysteme diesem Grundsatz folgen. Aus der Diskussion über die Agenturtheorie ist bekannt, dass sowohl die Einführung von Anreizsystemen als auch von Kontrollsystemen mit Agenturkosten verbunden ist. Die Entscheidung für die Art und Weise der Einführung dieser Systeme ist von Wirtschaftlichkeitsüberlegungen hinsichtlich der entstehenden Agenturkosten geprägt. Die Beurteilung der Wirtschaftlichkeit leistungsorientierter Vergütungssysteme wirft in der Praxis erhebliche Probleme auf. Auf der Kostenseite ist zwar der Wert der eingesetzten Anreize gut zu beziffern, aber die Bewertung der weiteren Agenturkosten kann schwierig sein. Noch problematischer stellt sich allerdings die Bewertung des durch das leistungsorientierte Vergütungssystem erzielten Nutzens dar. Leistungsorientiertes Verhalten ist immer abhängig von den herrschenden Umweltbedingungen. Da sich diese Umweltbedingungen laufend verändern, ist es schwierig, den Nutzen abzugrenzen, der alleine auf das leistungsorientierte Vergütungssystem zurückzuführen ist. Auch die Schwierigkeiten, die Gültigkeit der Agenturtheorie empirisch robust nachzuweisen, sind ein Beleg für die problematische Beurteilung der Wirtschaftlichkeit von Anreizsystemen. Transparenz: Transparenz wird in dieser Arbeit als subjektive Durchschaubarkeit und Verständlichkeit des leistungsorientierten Vergütungssystems verstanden. Sie ist aus zwei Gründen wichtig: Transparenz ist eine Voraussetzung, damit Instrumentalität im Sinne der Vroom¿schen VIE-Theorie entstehen kann. Nur wenn der Handelnde den Zusammenhang zwischen Leistung und Vergütung kennt und auch wahrnimmt, besteht die Möglichkeit, dass die Vergütung motivierend wirkt. Kominis/Emmanuel konnten die Wichtigkeit der Transparenz empirisch nachweisen. Transparenz ist außerdem wichtig zur Beurteilung der Gerechtigkeit eines leistungsorientierten Vergütungssystems. Ein transparentes und nachvollziehbares Anreizsystem vermeidet bei den Handelnden ein negatives Gefühl von ungerechter Behandlung und damit auch die in Adams¿ Gleichheitstheorie beschriebenen negativen Reaktionen. Winter konnte beispielsweise den negativen Effekt der Geheimhaltung von Vergütungsinformationen auf die Vergütungszufriedenheit von Führungskräften in einer Studie belegen. Gerechtigkeit: Ein leistungsorientiertes Vergütungssystem soll leistungsfördernd wirken, aber es soll auch als möglichst gerecht und fair empfunden werden. Dies hat einerseits ethische Gründe, andererseits kann sich eine subjektiv empfundene Ungerechtigkeit nach Adams¿ Gleichheitstheorie auch negativ auf die Leistungsbereitschaft des Handelnden auswirken. Da ethische und subjektive Faktoren wissenschaftlich schwer zu fassen sind, ist es schwierig, Kriterien für die Vergütungsgerechtigkeit festzulegen. Folgende Maßstäbe für die Beurteilung einer gerechten Entlohnung werden in der Literatur genannt: Marktgerechtigkeit: Eine Entlohnung ist marktgerecht, wenn sie der Entlohnung entspricht, die auch auf dem Arbeitsmarkt für eine vergleichbare Tätigkeit bezahlt wird. Anforderungsgerechtigkeit: Eine Entlohnung ist anforderungsgerecht, wenn die Vergütung der Arbeitsschwierigkeit angemessen ist. Leistungsgerechtigkeit: Die Vergütung ist dann leistungsgerecht, wenn sie in einem angemessenen Verhältnis zur erbrachten Leistung steht. Qualifikationsgerechtigkeit: Qualifikationsgerechtigkeit wird angenommen, wenn die Höhe der Vergütung der Qualifikation und damit der Vielseitigkeit des Arbeitnehmers entspricht. Sozialgerechtigkeit: Am schwierigsten ist die Beurteilung der Sozialgerechtigkeit. Es handelt sich vorrangig um eine ethische Fragestellung. Wann eine Vergütung sozialgerecht ist, kann im Rahmen dieser Arbeit nicht beantwortet werden. Marktgerechtigkeit ist vor allem erforderlich, um für Arbeitnehmer einen Anreiz zu schaffen, in das Unternehmen einzutreten und in diesem dann auch zu verbleiben. In einem funktionierenden, gesunden Arbeitsmarkt schließt die Marktgerechtigkeit die Anforderungsgerechtigkeit und die Qualifikationsgerechtigkeit bereits mit ein. Die Marktgerechtigkeit spielt für die noch darzustellende Selektionsfunktion der leistungsorientierten Vergütungssysteme eine große Rolle. Leistungsgerechtigkeit als Übereinstimmung von individueller Vergütungshöhe und individueller Leistung wurde von Kosiol schon sehr früh im ¿Äquivalenzprinzip¿ beschrieben. Nach dem Äquivalenzprinzip muss die Äquivalenz von Vergütung und Anforderungsgrad (Anforderungsgerechtigkeit) und von Vergütung und Leistungsgrad (Leistungsgerechtigkeit) gegeben sein. Es kommt also nicht auf die absolute Vergütungshöhe, sondern auf die relative Vergütungshöhe an. Für Kosiol sind der Anforderungsgrad und die individuelle Leistung die einzigen Determinanten der Vergütungshöhe. Kosiols Äquivalenzprinzip ist aber nur ein Teil der Wahrheit, denn ¿ wie eben festgestellt ¿ sind auch Markt- und Sozialgerechtigkeit wichtige Determinanten der Vergütungshöhe. Leistungsorientierte Vergütungssysteme: Inhaltsangabe:Einleitung: Leistungsorientierte Vergütungssysteme machen derzeit in den Medien vor allem negative Schlagzeilen. Grund sind exorbitante Bonuszahlungen an Manager, die in der Öffentlichkeit auf breites Unverständnis stoßen. Das Unverständnis ist umso größer, wenn ein Bonus trotz offensichtlicher Erfolglo, Diplomica Verlag<

ISBN: 9783836644105

Chancen und Risiken unter Berücksichtigung aktueller Forschungsergebnisse Inhaltsangabe:Einleitung: Leistungsorientierte Vergütungssysteme machen derzeit in den Medien vor allem negative … Mehr…

Chancen und Risiken unter Berücksichtigung aktueller Forschungsergebnisse Inhaltsangabe:Einleitung: Leistungsorientierte Vergütungssysteme machen derzeit in den Medien vor allem negative Schlagzeilen. Grund sind exorbitante Bonuszahlungen an Manager, die in der Öffentlichkeit auf breites Unverständnis stoßen. Das Unverständnis ist umso größer, wenn ein Bonus trotz offensichtlicher Erfolglosigkeit eines Unternehmens gewährt wurde. Sogar der Präsident des Deutschen Industrie- und Handelskammertages (DIHK) bezeichnete exzessive Manager-Boni erst kürzlich als ¿unanständig¿ und erkennt ein ¿ethisches Problem¿. In einer internationalen Studie gaben 70 % der befragten Führungskräfte aus der Finanzindustrie an, dass die bisher genutzten Vergütungssysteme einen wesentlichen Einfluss auf die aktuelle Finanzmarktkrise gehabt hätten. Die Auswüchse haben nun sogar die Politik zum Handeln bewegt. So haben die G-20-Finanzminister vor kurzem beschlossen, dass sich Bonuszahlungen zukünftig nur am langfristigen Erfolg eines Unternehmens orientieren und die Ausschüttungen über mehrere Jahre gestreckt werden sollen. Außerdem sollen Boni zurückgefordert werden können, falls sich zunächst lukrative Geschäfte später doch noch als verlustträchtig erweisen. Statt einer absoluten Obergrenze für Boni, wird ein Limit für das Verhältnis von Fixgehältern zu Bonuszahlungen diskutiert. Dies würde die Bedeutung der fixen Vergütung stärken. Leistungsorientierte Vergütungssysteme umfassen jedoch nicht nur Bonuszahlungen für Manager. Die Leistungsvergütung hat viele Erscheinungsformen. So bezeichnen Begriffe wie ¿Provisionen¿, ¿Boni¿, ¿Stock Options¿, ¿Tantiemen¿, ¿Gratifikationen¿, ¿Prämien¿ usw. in der Regel Formen leistungsorientierter Vergütung. Das Grundprinzip ist bei allen Erscheinungsformen gleich: ein variabler Vergütungsanteil, dessen Höhe nicht ex ante feststeht, wird auf Basis eines Leistungskriteriums ausbezahlt, wenn ein bestimmtes Leistungsziel erreicht wurde. Mit Hilfe der Leistungsvergütung sollen Mitarbeiter vorrangig zu höheren Leistungen motiviert werden. Das Konzept entspricht der bekannten Idee des Akkordlohnes, die vor allem in der industriellen Produktion unter dem Einfluss des Taylorismus große Verbreitung fand. Die Frage ist nun, ob das Konzept der Leistungsvergütung problemlos auf alle Tätigkeiten übertragen werden kann und welche Chancen und Risiken aus der Leistungsvergütung erwachsen. Diese Fragen sollen in dieser Arbeit betrachtet werden. In dieser Arbeit sollen die wichtigsten Chancen und Risiken von leistungsorientierten Vergütungssystemen dargestellt werden. Die Chancen und Risiken können jedoch nur dann richtig verstanden und eingeordnet werden, wenn man sie im Kontext der wissenschaftlichen Erklärungsansätze sieht, die in der Regel zur Rechtfertigung der Leistungsvergütung angeführt werden. Aus diesem Grund soll sich ein großer Teil dieser Arbeit der kritischen Beleuchtung der verschiedenen verhaltenswissenschaftlichen und betriebswirtschaftlichen Erklärungsansätze für menschliches Verhalten widmen. Da Chancen und Risiken auch aus dem Design der leistungsorientierten Vergütungssysteme erwachsen können, sollen auch die wichtigsten Gestaltungsparameter eines solchen Systems kurz betrachtet werden. Keinesfalls sollen in dieser Arbeit aber einzelne leistungsorientierte Vergütungssysteme detailliert dargestellt werden. Dies würde einerseits den Rahmen der Arbeit sprengen und ist andererseits nicht erforderlich, um die Chancen und Risiken zu beleuchten. Kognitive Prozesse sind unabhängig von der Stellung eines Individuums im Unternehmen. Dies ist der Grund warum in dieser Arbeit grundsätzlich keine getrennte Betrachtung von leistungsorientierten Vergütungssystemen für Manager (sog. Managementanreizsysteme) und solchen für alle Mitarbeiter erfolgt. Wenn Ausführungen nur bzw. besonders für bestimmte Personengruppen gelten, wird der Autor dies entsprechend hervorheben. Gang der Untersuchung: Nach der Einleitung im Kapitel A werden im Kapitel B die wichtigsten theoretischen Erklärungsansätze erläutert, mit Hilfe derer die Einführung und Gestaltung leistungsorientierter Vergütungssysteme begründet werden kann. Es werden sowohl verhaltenswissenschaftliche als auch betriebswirtschaftliche Konzepte betrachtet. Im Kapitel C erfolgt zunächst eine Definition und Abgrenzung der leistungsorientierten Vergütungssysteme, bevor die bedeutsamsten Gestaltungsparameter dargestellt werden. Das Kapitel D beleuchtet die wichtigsten Chancen und Risiken, die die Einführung eines leistungsorientierten Vergütungssystems mit sich bringen kann. Schließlich werden im Kapitel E die wesentlichen Ergebnisse der Arbeit zusammengefasst. Ein Fazit des Autors im Kapitel F rundet die Arbeit ab.Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: Tabellenverzeichnis6 Abbildungsverzeichnis7 A.Einleitung8 I.Ausgangslage8 II.Zielsetzung9 III.Aufbau der Arbeit9 B.Erklärungsansätze für menschliches Verhalten10 I.Menschenbilder10 II.Verhaltenswissenschaftliche Ansätze11 1.Einführung11 2.Determinanten menschlichen Verhaltens12 3.Grundlagen der Motivationspsychologie13 3.1Motiv, Anreiz, Motivation14 3.2Volition15 3.3Intrinsische und extrinsische Motivation16 4.Motivationstheorien17 4.1Allgemeines17 4.2Inhaltstheorien18 4.2.1Maslows Modell der Bedürfnishierarchie18 4.2.2Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie20 4.3Prozesstheorien21 4.3.1Vrooms VIE-Theorie21 4.3.2Adams` Gleichheitstheorie24 III.Betriebswirtschaftliche Ansätze25 1.Ökonomische Grundlagen25 1.1Erkenntnisobjekt der Betriebswirtschaftslehre25 1.2Faktorisierung der menschlichen Arbeitsleistung26 1.3Shareholder Value vs. Stakeholder Value26 2.Wissenschaftliche Betriebsführung (Taylorismus)28 2.1Taylors Konzept28 2.2Kritik29 2.3Historische Entwicklung30 2.4Bedeutungsverlust des Akkordlohns31 3.Agenturtheorie32 3.1Einführung32 3.2Einordnung und Ursprung33 3.3Grundkonzepte und Annahmen34 3.3.1Vertragstheoretisches Organisationskonzept34 3.3.2Charakterisierung von Prinzipal und Agent34 3.3.3Interaktionsbeziehung zwischen Prinzipal und Agent35 3.4Agenturprobleme36 3.5Mechanismen zur Lösung der Agenturprobleme37 3.5.1Informations- und Kontrollsysteme37 3.5.2Anreizsysteme38 3.6Kritik38 3.6.1Konzeptionelle Kritik38 3.6.2Empirische Befunde40 C.Leistungsorientierte Vergütungssysteme42 I.Definitionen und Erläuterungen42 1.Betriebliche Anreize42 2.Betriebliche Anreizsysteme43 3.Leistungsorientierte Vergütungssysteme44 II.Anforderungen an leistungsorientierte Vergütungssysteme46 1.Wirtschaftlichkeit46 2.Transparenz47 3.Gerechtigkeit47 4.Leistungsorientierung49 5.Flexibilität49 III.Parameter leistungsorientierter Vergütungssysteme50 1.Leistungsbeurteilung50 1.1Terminologie50 1.2Leistungskriterien52 1.2.1Definition und Bedeutung52 1.2.2Anforderungen52 1.2.3Dimensionalität53 1.2.4Leistungskriterien in Managementanreizsystemen54 2.Anreize57 2.1Höhe der variablen Vergütung57 2.2Zeithorizont59 3.Kriteriums-Anreiz-Relation61 D.Chancen, Risiken und Lösungsansätze63 I.Funktionen leistungsorientierter Vergütungssysteme63 II.Motivationsfunktion64 1.Leistungssteigerung64 2.Leistungsrückgang65 2.1Standardökonomik vs. Psychologische Ökonomik65 2.2Verdrängung intrinsischer Motivation66 2.3Erklärungsansätze67 2.4Empirische Befunde69 2.5Bedingungen für einen Verdrängungseffekt70 III.Zielorientierungsfunktion71 1.Leistungssteigerung durch verstärkte Zielbindung72 1.1Zielsetzungstheorie72 1.2Zielbindung72 1.3Einfluss finanzieller Anreize73 1.4Implikationen für ein leistungsorientiertes Vergütungssystem75 2.Einseitige Zielorientierung und erhöhte Risikobereitschaft75 3.Stimulation unethischen Verhaltens77 3.1Unethische Handlungen zur Zielerreichung77 3.2Manipulationen der Leistungskriterien78 3.2.1Manipulationen bei Bonussystemen79 3.2.2Manipulationen bei aktienbasierten Vergütungssystemen80 IV.Selektionsfunktion81 1.Auswahl der besten Mitarbeiter81 2.Schädigung des Teamgedankens82 V.Exzessive Managementvergütungen83 1.Entwicklung der Managementvergütungen83 2.Anstieg der variablen Vergütungskomponenten84 3.Erklärungsansätze85 3.1Marktthese85 3.2Machtthese85 VI.Lösungsansätze86 E.Zusammenfassung der Ergebnisse89 F.Fazit92 Literaturverzeichnis93Textprobe:Textprobe: Kapitel II, Anforderungen an leistungsorientierte Vergütungssysteme: Um ihre Funktionen erfüllen zu können, müssen leistungsorientierte Vergütungssysteme diversen Anforderungen gerecht werden. In der Literatur erfolgt leider sehr oft keine saubere Trennung zwischen Funktionen und Anforderungen. Becker fordert beispielsweise, dass ein Anreizsystem ¿motivierend¿ und ¿wirtschaftlich¿ sein soll. Da die ¿Motivation¿ die wichtigste Funktion eines Anreizsystems darstellt, erscheint es angemessen, sie von der Anforderung der ¿Wirtschaftlichkeit¿ zu trennen. In dieser Arbeit werden deshalb unter dem Begriff ¿Anforderungen¿ alle notwendigen Bedingungen verstanden, die erfüllt sein müssen, damit leistungsorientierte Vergütungssysteme ihre Funktionen erfüllen können. In der nachfolgenden Betrachtung beschränkt sich der Autor auf die wichtigsten Anforderungen an leistungsorientierte Vergütungssysteme. Wirtschaftlichkeit: Da sich betriebswirtschaftlich geführte Unternehmen dem ökonomischen Prinzip entsprechend verhalten, müssen auch die leistungsorientierten Vergütungssysteme diesem Grundsatz folgen. Aus der Diskussion über die Agenturtheorie ist bekannt, dass sowohl die Einführung von Anreizsystemen als auch von Kontrollsystemen mit Agenturkosten verbunden ist. Die Entscheidung für die Art und Weise der Einführung dieser Systeme ist von Wirtschaftlichkeitsüberlegungen hinsichtlich der entstehenden Agenturkosten geprägt. Die Beurteilung der Wirtschaftlichkeit leistungsorientierter Vergütungssysteme wirft in der Praxis erhebliche Probleme auf. Auf der Kostenseite ist zwar der Wert der eingesetzten Anreize gut zu beziffern, aber die Bewertung der weiteren Agenturkosten kann schwierig sein. Noch problematischer stellt sich allerdings die Bewertung des durch das leistungsorientierte Vergütungssystem erzielten Nutzens dar. Leistungsorientiertes Verhalten ist immer abhängig von den herrschenden Umweltbedingungen. Da sich diese Umweltbedingungen laufend verändern, ist es schwierig, den Nutzen abzugrenzen, der alleine auf das leistungsorientierte Vergütungssystem zurückzuführen ist. Auch die Schwierigkeiten, die Gültigkeit der Agenturtheorie empirisch robust nachzuweisen, sind ein Beleg für die problematische Beurteilung der Wirtschaftlichkeit von Anreizsystemen. Transparenz: Transparenz wird in dieser Arbeit als subjektive Durchschaubarkeit und Verständlichkeit des leistungsorientierten Vergütungssystems verstanden. Sie ist aus zwei Gründen wichtig: Transparenz ist eine Voraussetzung, damit Instrumentalität im Sinne der Vroom¿schen VIE-Theorie entstehen kann. Nur wenn der Handelnde den Zusammenhang zwischen Leistung und Vergütung kennt und auch wahrnimmt, besteht die Möglichkeit, dass die Vergütung motivierend wirkt. Kominis/Emmanuel konnten die Wichtigkeit der Transparenz empirisch nachweisen. Transparenz ist außerdem wichtig zur Beurteilung der Gerechtigkeit eines leistungsorientierten Vergütungssystems. Ein transparentes und nachvollziehbares Anreizsystem vermeidet bei den Handelnden ein negatives Gefühl von ungerechter Behandlung und damit auch die in Adams¿ Gleichheitstheorie beschriebenen negativen Reaktionen. Winter konnte beispielsweise den negativen Effekt der Geheimhaltung von Vergütungsinformationen auf die Vergütungszufriedenheit von Führungskräften in einer Studie belegen. Gerechtigkeit: Ein leistungsorientiertes Vergütungssystem soll leistungsfördernd wirken, aber es soll auch als möglichst gerecht und fair empfunden werden. Dies hat einerseits ethische Gründe, andererseits kann sich eine subjektiv empfundene Ungerechtigkeit nach Adams¿ Gleichheitstheorie auch negativ auf die Leistungsbereitschaft des Handelnden auswirken. Da ethische und subjektive Faktoren wissenschaftlich schwer zu fassen sind, ist es schwierig, Kriterien für die Vergütungsgerechtigkeit festzulegen. Folgende Maßstäbe für die Beurteilung einer gerechten Entlohnung werden in der Literatur genannt: Marktgerechtigkeit: Eine Entlohnung ist marktgerecht, wenn sie der Entlohnung entspricht, die auch auf dem Arbeitsmarkt für eine vergleichbare Tätigkeit bezahlt wird. Anforderungsgerechtigkeit: Eine Entlohnung ist anforderungsgerecht, wenn die Vergütung der Arbeitsschwierigkeit angemessen ist. Leistungsgerechtigkeit: Die Vergütung ist dann leistungsgerecht, wenn sie in einem angemessenen Verhältnis zur erbrachten Leistung steht. Qualifikationsgerechtigkeit: Qualifikationsgerechtigkeit wird angenommen, wenn die Höhe der Vergütung der Qualifikation und damit der Vielseitigkeit des Arbeitnehmers entspricht. Sozialgerechtigkeit: Am schwierigsten ist die Beurteilung der Sozialgerechtigkeit. Es handelt sich vorrangig um eine ethische Fragestellung. Wann eine Vergütung sozialgerecht ist, kann im Rahmen dieser Arbeit nicht beantwortet werden. Marktgerechtigkeit ist vor allem erforderlich, um für Arbeitnehmer einen Anreiz zu schaffen, in das Unternehmen einzutreten und in diesem dann auch zu verbleiben. In einem funktionierenden, gesunden Arbeitsmarkt schließt die Marktgerechtigkeit die Anforderungsgerechtigkeit und die Qualifikationsgerechtigkeit bereits mit ein. Die Marktgerechtigkeit spielt für die noch darzustellende Selektionsfunktion der leistungsorientierten Vergütungssysteme eine große Rolle. Leistungsgerechtigkeit als Übereinstimmung von individueller Vergütungshöhe und individueller Leistung wurde von Kosiol schon sehr früh im ¿Äquivalenzprinzip¿ beschrieben. Nach dem Äquivalenzprinzip muss die Äquivalenz von Vergütung und Anforderungsgrad (Anforderungsgerechtigkeit) und von Vergütung und Leistungsgrad (Leistungsgerechtigkeit) gegeben sein. Es kommt also nicht auf die absolute Vergütungshöhe, sondern auf die relative Vergütungshöhe an. Für Kosiol sind der Anforderungsgrad und die individuelle Leistung die einzigen Determinanten der Vergütungshöhe. Kosiols Äquivalenzprinzip ist aber nur ein Teil der Wahrheit, denn ¿ wie eben festgestellt ¿ sind auch Markt- und Sozialgerechtigkeit wichtige Determinanten der Vergütungshöhe. Leistungsorientierte Vergütungssysteme: Inhaltsangabe:Einleitung: Leistungsorientierte Vergütungssysteme machen derzeit in den Medien vor allem negative Schlagzeilen. Grund sind exorbitante Bonuszahlungen an Manager, die in der Öffentlichkeit auf breites Unverständnis stoßen. Das Unverständnis ist umso größer, wenn ein Bonus trotz offensichtlicher Erfo, Diplomica Verlag<

ISBN: 383664410X

Leistungsorientierte Vergütungssysteme ab 38 € als pdf eBook: Chancen und Risiken unter Berücksichtigung aktueller Forschungsergebnisse. Aus dem Bereich: eBooks, Wirtschaft, Medien > Büch… Mehr…

Leistungsorientierte Vergütungssysteme ab 38 € als pdf eBook: Chancen und Risiken unter Berücksichtigung aktueller Forschungsergebnisse. Aus dem Bereich: eBooks, Wirtschaft, Medien > Bücher, Leistungsorientierte Vergütungssysteme - eBook als pdf von Rainer Kumlin - Diplomica Verlag - 9783836644105<

2010, ISBN: 9783836644105

Chancen und Risiken unter Berücksichtigung aktueller Forschungsergebnisse, eBooks, eBook Download (PDF), Auflage, [PU: diplom.de], [ED: 1], diplom.de, 2010

2010, ISBN: 9783836644105

Chancen und Risiken unter Berücksichtigung aktueller Forschungsergebnisse, [ED: 1], Auflage, eBook Download (PDF), eBooks, [PU: diplom.de]